Boots non è stata venduta ai canadesi

Nel 1977 un ingegnere nucleare nato a Pescara prende in mano il distributore farmaceutico di famiglia a Napoli, un'azienda piccola e in affanno. Stefano Pessina non ha davanti una farmacia da gestire ma un magazzino da far girare e capisce presto che nella distribuzione del farmaco i margini sono sottili mentre la scala decide chi sopravvive. Nel 1986 integra Di Pharma, la società di Ornella Barra che diventerà la sua compagna nella vita oltre che negli affari e con lei dà vita ad Alleanza Salute. Da quel momento il gruppo cresce per fusioni: prima la Francia con Alliance Santé, poi nel 1997 Londra con UniChem.

Nel 2006 arriva la mossa che a Londra nessuno aveva messo in conto. Alliance UniChem si fonde con Boots, la catena nata nel 1849 che gli inglesi vivono come un pezzo di paesaggio domestico. Pochi mesi dopo Pessina si presenta insieme a KKR per comprare tutto, così nel luglio 2007 il gruppo esce dalla Borsa per 11,1 miliardi di sterline, uno dei quali messo da lui personalmente. È la prima volta che una società del FTSE 100 passa a un fondo di private equity, perciò la stampa britannica dell'epoca racconta la vicenda come un marchio venerato finito nelle mani di finanzieri stranieri.

Il resto è la storia di un costruttore di imperi che non si ferma. Nel 2012 Walgreens entra nel capitale, nel 2014 nasce Walgreens Boots Alliance e Pessina si ritrova a guidare dal quartier generale di Deerfield, vicino a Chicago, un colosso quotato al Nasdaq. Quando negli anni successivi il titolo perde gran parte del suo valore, la risposta è un altro passaggio di proprietà: nell'agosto 2025 Sycamore Partners ritira il gruppo dalla Borsa, i Pessina reinvestono il cento per cento delle loro quote e WBA viene spezzata in cinque società indipendenti. Adesso Boots va alla Wittington della famiglia Weston per 8,9 miliardi di dollari debito incluso, con chiusura prevista nel primo trimestre 2027.

I titoli hanno scelto la lettura più facile, quella delle farmacie inglesi finite ai canadesi. Ma a me sembra la meno interessante.

C'è una frase che Pessina disse anni fa a Fortune senza alcun imbarazzo: "I am not a retailer". Non era falsa modestia ma una descrizione esatta. Un grossista guarda il mondo attraverso i flussi, cioè rotazione delle scorte e potere contrattuale verso l'industria farmaceutica, mentre il negozio per lui è il terminale di una rete logistica. Un negoziante parte dall'altra estremità, ovvero dal motivo per cui una persona entra un martedì mattina e dal motivo per cui torna il martedì dopo.

Nessuno dei due modelli è sbagliato, semplicemente sono mestieri diversi che producono decisioni diverse sullo stesso identico asset, mentre per vent'anni Boots è stata governata dalla prima testa. Ha funzionato in modo straordinario per costruire un impero e per fare soldi con le operazioni straordinarie, molto meno per far evolvere un posto in cui milioni di persone entrano per una ricetta o per un'aspirina.

Il dettaglio più rivelatore della vendita, infatti, è quello che i Pessina tengono. Sycamore e la famiglia restano proprietari di Farmacias Benavides in Messico e di Alliance Healthcare Deutschland, cioè la distribuzione all'ingrosso in Germania. Il negozio va via mentre il magazzino resta e quindi dopo cinquant'anni l'ingegnere torna esattamente dove aveva cominciato, con una coerenza perfetta rispetto a ciò che è sempre stato.

Chiamare canadesi i nuovi proprietari è tecnicamente corretto e sostanzialmente fuorviante. La Wittington che compra Boots è la holding di Toronto che controlla George Weston Limited e quindi Loblaw, che a sua volta gestisce Shoppers Drug Mart, la principale catena di farmacia e bellezza del Canada. Lo stesso ramo della famiglia ha posseduto Selfridges dal 2003 al 2021, quindi Londra la conosce bene. L'altro ramo, con base in Inghilterra, controlla Associated British Foods e attraverso questa Primark: due holding con lo stesso nome e due storie separate, che però raccontano la stessa cosa. I Weston fanno i commercianti da generazioni.

Il socio al 50% è Fairfax, una holding assicurativa di Toronto, cosa che non è affatto un dettaglio dato che chi fa assicurazioni ragiona sul lungo periodo per costituzione, perché incassa oggi e paga domani, per cui affianca volentieri un operatore che ha bisogno di tempo.

Quello che cambia di mano non è una bandiera, ma il modello mentale del proprietario, che conta più del passaporto perché stabilisce che cosa si misura e quanto si è disposti ad aspettare il risultato. Un fondo che deve restituire capitale agli investitori entro un certo numero di anni tende a chiudere i punti vendita che pesano sul conto economico, mentre una famiglia che ragiona sulla generazione successiva tende a ristrutturarli. Non è una questione di bontà d'animo ma di orizzonte temporale, che è forse la variabile più sottovalutata nell'analisi di qualsiasi azienda.

C'è poi una ragione molto concreta per cui questo cambio arriva adesso. Il 31 gennaio 2024 il servizio sanitario inglese ha lanciato Pharmacy First, che consente alle farmacie di trattare sette disturbi comuni senza passare dal medico di base, prescrizione compresa quando clinicamente appropriata. Oltre 10'000 farmacie in Inghilterra hanno aderito e la farmacia sta smettendo di essere un posto dove si ritira una scatola e sta diventando un pezzo della sanità territoriale.

Per un'azienda come Boots, che impiega oltre 50'000 persone, questa trasformazione è insieme un'opportunità enorme e un investimento lento. Significa formare farmacisti e costruire sistemi informativi che parlino con quelli del medico di base, ovvero cose che non rendono entro il trimestre successivo. Non a caso Wittington ha dichiarato di voler investire nei negozi e nell'espansione dei servizi sanitari. Chi ha già visto quel modello funzionare in casa propria sa quanto tempo richiede, oltre a sapere che non lo si costruisce con la logica di chi ottimizza un magazzino.

In quarant'anni ho visto più volte aziende passare da chi le aveva costruite a chi le sapeva comprare, quindi da chi le sapeva comprare a chi le doveva far funzionare e ogni passaggio cambia le domande che il management si sente porre in consiglio, domande che cambiano i comportamenti molto più di qualsiasi piano strategico.

Resta la parte italiana della storia, che merita di essere guardata con meno orgoglio di bandiera e con più attenzione. Uno dei grandi costruttori della distribuzione farmaceutica europea è partito da Napoli, però per diventare grande ha dovuto spostare il proprio baricentro fuori dall'Italia, prima a Monaco e poi tra Londra e Chicago. Il talento c'era, come c'era la capacità di vedere prima degli altri che il settore si sarebbe consolidato. Mancava un ambiente capace di trattenere quella scala in casa, con mercati dei capitali profondi e una cultura che considera normale che un distributore napoletano si compri un'icona nazionale.

È una dinamica che chiunque operi tra Italia e Svizzera conosce bene. Le idee e le persone viaggiano senza problemi, mentre il capitale paziente e la struttura per far crescere un'impresa oltre una certa dimensione restano dove sono sempre stati. Pessina non è un'eccezione ma il caso più vistoso di una regola.

Questa vicenda ci insegna un paio di cose da non fare. La prima trappola è leggere le operazioni attraverso la nazionalità. "Venduta ai canadesi" non dice nulla su quello che succederà nei negozi, mentre "venduta a una famiglia di commercianti con un orizzonte lungo" dice quasi tutto.

La seconda riguarda chiunque abbia in mano un'azienda da vendere o da comprare, ovvero confondere chi sa comprare con chi sa gestire. Sono competenze diverse che quasi mai abitano nella stessa persona. Pessina è stato un costruttore formidabile e lo ha sempre dichiarato apertamente, perciò il problema non è mai stato lui. Il problema nasce quando si chiede a chi ragiona da grossista di comportarsi da negoziante, o viceversa. Vale soprattutto per chi vende, perché il prezzo è la parte visibile della trattativa mentre per i 50'000 dipendenti di Boots e per i clienti che entrano ogni giorno nei suoi negozi conta molto di più il modo in cui il prossimo proprietario misura il successo. Chi vende un'azienda che ha costruito dovrebbe chiedersi questo prima ancora di guardare l'offerta, perché è l'unica cosa che determinerà ciò che rimarrà di quanto ha costruito.