Chiamato per cambiare, diventato il primo a difendere

Una persona arriva in una grande azienda con il mandato esplicito di trasformarla ed è stata scelta dopo un processo lungo, valutata, intervistata, raccomandata. Ha accettato il ruolo sinceramente, con l'idea che fosse il momento giusto, che le condizioni fossero mature, che l'organizzazione fosse pronta. Tre anni dopo, quando si parla di trasformazione, è lei la prima a spiegare perché bisogna procedere con prudenza, perché il momento non è quello giusto, perché la cultura aziendale richiede tempi più lunghi e perché certe cose si fanno gradualmente. Non sta mentendo, ne non sta tradendo il mandato originale o tendando cinicamente di proteggere la propria posizione, anzi crede sinceramente in quello che dice. Il punto è proprio questo, ed è il punto che merita di essere osservato clinicamente.

Il pattern del CEO esterno chiamato per modernizzare è una delle costanti più stabili del capitalismo italiano degli ultimi quarant'anni. Si ripete con cadenza prevedibile in aziende famigliari di seconda o terza generazione, in società partecipate dallo Stato in fase di apparente liberalizzazione, in banche dopo crisi reputazionali, in istituzioni culturali e fondazioni quando la generazione fondatrice esce di scena e la cosa che vale la pena notare è a struttura del dispositivo è sempre simile. C'è un attore proprietario, pubblico o famigliare, che dichiara di voler cambiare ma che non ha né la volontà né gli strumenti per cambiare strutturalmente e c'è un CEO esterno, di solito proveniente da un settore considerato più dinamico, che viene presentato come il portatore del nuovo. C'è una comunicazione iniziale che enfatizza la rottura con il passato, l'esperienza internazionale del nuovo arrivato, la sua estraneità ai vecchi equilibri e c'è un mandato formale di trasformazione che convive con un mandato sostanziale, mai dichiarato esplicitamente, di non disturbare gli equilibri di chi ha fatto la nomina.

Il dispositivo funziona perché ha una struttura di incentivi progettata, deliberatamente o per stratificazione storica, affinché il cambiamento dichiarato sia impossibile da realizzare. Il CEO esterno dipende per la propria sopravvivenza professionale dalla stessa proprietà o dallo stesso consiglio che lo ha scelto, la durata del suo mandato è tipicamente di tre o cinque anni, una finestra in cui le trasformazioni vere, quelle che modificano la cultura organizzativa, la struttura del potere informale e gli assetti di interesse, semplicemente non possono essere completate. I suoi bonus sono legati a risultati economici di breve termine, che premiano la stabilizzazione molto più della rottura ed il consiglio che lo valuta è composto in larga parte da persone espresse dagli stessi equilibri che la trasformazione dovrebbe disarticolare. In sostanza anche volendo davvero cambiare gli strumenti di cui dispone sono calibrati per non permetterglielo.

A questo punto è legittimo chiedersi perché la proprietà metta in scena un dispositivo che sa essere strutturalmente incapace di produrre trasformazione. La risposta è che il dispositivo serve, ma non serve tanto all'interno, ma serve invece verso l'esterno, infatti la nomina di un CEO esterno è quasi sempre una funzione cosmetica destinata a pubblici specifici e funziona perché quei pubblici giudicano dal segnale, non dalla sostanza. Il primo pubblico sono i piccoli azionisti, l'opinione pubblica, i regolatori, gli organi di stampa, ovvero chi non ha accesso ai meccanismi reali del potere aziendale e deve formarsi un giudizio dai segnali esterni e qui la narrativa del nuovo che arriva è esattamente il segnale che rassicura. Il secondo pubblico è il mercato del capitale, quando la proprietà si prepara a vendere, in questo caso un CEO esterno con narrative di trasformazione in corso è parte del package di vendita, valorizza l'asset, permette di raccontare una storia di rinnovamento in fase di due diligence. Il terzo pubblico si presenta dopo una crisi reputazionale: scandali, perdite di fiducia, esposizione mediatica negativa e lì il CEO esterno serve come messaggio di discontinuità simbolica, "il vecchio non c'è più, abbiamo cambiato", senza che debba cambiare nulla nelle strutture profonde che hanno prodotto la crisi. In tutti e tre i casi il dispositivo funziona perfettamente verso il pubblico esterno, proprio mentre non cambia nulla all'interno, anzi, funziona così bene esattamente perché non cambia nulla all'interno e se cambiasse davvero, disturberebbe gli equilibri che la proprietà ha interesse a preservare.

Questo è il livello strutturale del fenomeno e sarebbe già sufficiente a spiegare perché tante trasformazioni annunciate non si traducano in trasformazioni reali, ma il solo livello strutturale non spiega completamente il pattern, perché non spiega un fatto empirico osservato in modo ricorrente: anche i CEO esterni che arrivano con genuina intenzione di cambiare e che hanno gli strumenti tecnici per cambiare, finiscono nella maggioranza dei casi per diventare difensori dello stato di cose che erano stati chiamati a trasformare. La spiegazione cinica, secondo cui erano falsi riformatori fin dall'inizio, regge solo in una minoranza dei casi, invece nella maggior parte delle volte qualcosa accade durante i primi diciotto, ventiquattro mesi che trasforma sinceramente la posizione del nuovo arrivato, e questo qualcosa merita di essere capito.

Il meccanismo opera su tre piani che si rinforzano reciprocamente. Il primo piano è quello che la sociologia delle organizzazioni chiama "capture" e che è stato studiato sistematicamente da Philip Selznick nel suo lavoro sulla Tennessee Valley Authority del 1949. In sostanza un'agenzia o un soggetto riformista, una volta inserito in un contesto, viene progressivamente cooptato dagli interessi locali che dovrebbe modificare. Il meccanismo della cattura non è corruzione esplicita, ma qualcosa di molto più sottile. Il riformista si trova quotidianamente a interagire con le persone che rappresentano lo status quo e deve negoziare con loro per ottenere qualunque cosa, fino a che scopre che molte delle loro resistenze hanno ragioni che non aveva considerato. Nel frattempo sviluppa con loro relazioni personali e riceve informazioni dal loro punto di vista, fino a che lentamente e senza accorgersene, smette di essere uno che cambia il sistema e diventa uno che opera dentro il sistema, con le sue regole e i suoi limiti.

Il secondo piano è quello della psicologia cognitiva ed in particolare del meccanismo che Leon Festinger ha descritto come riduzione della dissonanza cognitiva. Accade quando una persona si trova in una situazione in cui le proprie azioni non corrispondono alle proprie convinzioni dichiarate, e la mente non può sostenere a lungo questa tensione. A questo punto ci sono due strade, in una può modificare le azioni per allinearle alle convinzioni, nell'altra può modificare le convinzioni per allinearle alle azioni. La prima strada richiede coraggio, costo, conflitto con l'ambiente. mentre la seconda è gratuita, indolore e nella maggioranza dei casi è quella che prevale. Il CEO esterno che ha capito, dopo dodici mesi, che non riuscirà a cambiare strutturalmente l'azienda, ha quindi due opzioni: può ammettere a se stesso che è stato chiamato in un dispositivo che lo neutralizza e di conseguenza dimettersi o entrare in conflitto aperto, oppure può convincersi sinceramente che il cambiamento richiede più tempo di quanto pensasse, che è importante non rompere certi equilibri delicati, che la prudenza è una forma di saggezza. La seconda opzione è quella che la mente sceglie quasi sempre. Non per cinismo, ma per economia psicologica.

Il terzo piano è quello dello spostamento del gruppo di riferimento, che in psicologia sociale è studiato dagli anni cinquanta. Una persona si forma e mantiene le proprie convinzioni in larga parte attraverso il confronto con il gruppo a cui appartiene. Quindi quando il CEO esterno arriva, il suo gruppo di riferimento è ancora quello da cui proviene: i colleghi del settore precedente, i compagni di studio della business school, gli ex superiori che lo hanno raccomandato, dopo dodici, diciotto mesi, il gruppo di riferimento è cambiato. Le persone con cui parla quotidianamente, di cui condivide preoccupazioni e successi, da cui riceve riconoscimento e a cui chiede approvazione, sono i suoi nuovi pari nell'azienda: gli altri membri del comitato esecutivo, i grandi manager interni, i membri del consiglio di amministrazione, gli azionisti di riferimento. Le loro categorie di pensiero, le loro priorità, le loro paure diventano progressivamente anche sue. Quando deve giudicare se una decisione è prudente o azzardata, il metro di giudizio che usa è quello del nuovo gruppo, non più quello del vecchio e il nuovo gruppo, per definizione, è composto da persone che hanno interesse a che certe cose non cambino.

I tre meccanismi operano in parallelo e si rinforzano. La cattura strutturale crea le condizioni in cui la dissonanza cognitiva diventa insostenibile e la dissonanza cognitiva diventa più facile da risolvere proprio perché lo spostamento del gruppo di riferimento offre nuove convinzioni pronte all'uso, già socialmente validate. Il risultato è un processo di trasformazione del soggetto che è più rapido e più completo di quanto la maggioranza delle persone immagini, infatti in meno di due anni un CEO esterno autenticamente intenzionato a cambiare può diventare, senza accorgersene, il difensore più convinto dell'ordine che voleva modificare. E quando parla, parla sinceramente, non sta recitando una parte ma sta esprimendo le sue nuove convinzioni, formate dentro il nuovo contesto.

Lo so anche perché l'ho vissuto in prima persona, dentro un'associazione di categoria in cui ero arrivato con intenzioni di trasformazione genuine. Il processo che ho descritto sopra l'ho riconosciuto solo molto dopo, quando ne ero ormai uscito. Mentre accadeva, ero io stesso convinto che certe cose richiedessero tempo e che la prudenza fosse saggezza me invece era esattamente la riduzione della dissonanza cognitiva all'opera e funzionava.

Questa è la combinazione che rende il dispositivo del CEO esterno chiamato per modernizzare così stabilmente funzionale al non cambiamento. Non basta che la struttura impedisca la trasformazione perché sarebbe troppo visibile, troppo facilmente denunciabile, invece la struttura impedisce la trasformazione e contemporaneamente trasforma il soggetto che dovrebbe portarla, in modo che alla fine sia il soggetto stesso a essere convinto che la trasformazione non era né possibile né, a ben vedere, necessaria. È un equilibrio doppiamente stabile, che si autosostiene dal lato strutturale e dal lato cognitivo. Ironico no?.

C'è una conseguenza pratica di questa osservazione che vale la pena articolare meglio, i cioè che nelle aziende e nelle istituzioni in cui il pattern si è ripetuto più volte, ogni cinque o sette anni la stessa cerimonia si rinnova. Si annuncia un nuovo CEO esterno, si parla di rinnovamento, si raccolgono articoli sulla nuova fase e tre anni dopo, il CEO esterno se ne va o passa a un altro incarico, sostituito da un altro CEO esterno che porta esattamente le stesse parole d'ordine. Le persone che osservano dall'esterno potrebbero pensare che si tratti di una serie di fallimenti individuali ma é più accurato leggerlo come il funzionamento corretto di un dispositivo progettato per simulare il cambiamento producendo continuità. Ogni CEO esterno è una funzione del dispositivo, non un soggetto in conflitto con esso.

Le poche eccezioni storiche che si conoscono, le rare trasformazioni autentiche guidate da figure esterne, condividono caratteristiche strutturali precise. Il riformatore aveva potere reale e non solo formale: spesso una quota azionaria significativa, un mandato a lunghissimo termine, un'indipendenza finanziaria personale che gli permetteva di dimettersi senza danno se necessario. Aveva un mandato proprietario che era genuinamente allineato alla trasformazione, non solo dichiarativamente e solitamente aveva mantenuto, per qualche ragione biografica o caratteriale, un gruppo di riferimento esterno alla nuova organizzazione, a cui rendere conto delle proprie scelte in termini che non erano quelli interni. Sono condizioni rare, che si presentano nell'uno o due per cento dei casi.

Il vero indicatore di un cambiamento autentico, in un'azienda o in un'istituzione, non è quindi mai la nomina di un CEO esterno. Una nomina, da sola, non significa nulla. L'indicatore vero è la modifica strutturale che precede o accompagna la nomina, ad esempio la ricomposizione del consiglio, la modifica dei meccanismi di compensazione, la ridefinizione dei criteri di accountability, la trasparenza dei flussi informativi, il cambiamento dei rapporti con la proprietà. Se la nomina di un CEO esterno arriva senza queste modifiche strutturali, è quasi certamente un rito sostitutivo, non un atto di trasformazione. Il rito permette di parlare di cambiamento esattamente per evitare di farlo e il CEO esterno scelto sarà, nella stragrande maggioranza dei casi, il primo a confermarlo nei fatti, sinceramente convinto di stare facendo la cosa giusta.