E se il digital marketing non fosse mai stato un vero mestiere?

Parto dallo spunto offerto ieri su Linkedin da un post di Luciano Giuliani in cui si parte dal fatto che Mark Zuckerberg vuole che Meta sostituisca le agenzie di marketing. Si parla di un' iuntervista rilasciata a Maggio 2025 a Ben Thompson di Stratechery in cui Zuckerberg ha detto testualmente

"You're a business, you come to us, you tell us what your objective is, you connect to your bank account, you don't need any creative, you don't need any targeting demographic, you don't need any measurement, except to be able to read the results that we spit out.".

Creatività generata dall'AI, targeting automatico, ottimizzazione continua. Colleghi il conto corrente, dichiari l'obiettivo, e la macchina fa il resto. "Non hai bisogno di creatività, non hai bisogno di targeting demografico, non hai bisogno di misurazione". Parole sue, non mie.

Le reazioni del settore oscillano tra il panico e lo sdegno. Un CEO di agenzia ha definito la prospettiva "terrificante". Altri parlano di brand safety, di perdita del tocco umano, di svalutazione della creatività.

Ma forse stanno guardando nella direzione sbagliata. Forse la domanda non è se Zuckerberg abbia ragione o torto. La domanda è: cosa stavano facendo esattamente tutte queste persone che ora temono di essere sostituite?

Posso permettermi questa domanda perché c'ero. C'ero prima che il digital marketing esistesse, quando fare comunicazione significava saper comunicare. C'ero quando è arrivato internet e tutti dicevano che cambiava tutto. C'ero quando sono arrivati i social e tutti dicevano che cambiava tutto. Ci sono adesso che arriva l'AI e tutti dicono che cambia tutto. E ho visto, ogni volta, lo stesso identico schema: chi sapeva fare cose vere si è adattato, chi sapeva solo cavalcare l'onda del momento è annegato in quella successiva.

Negli ultimi vent'anni il marketing digitale ha generato un ecosistema di specializzazioni che sfida ogni logica organizzativa. Specialist di retargeting, consulenti di funnel optimization, esperti di bid management, analisti di attribution modeling, strategist di programmatic buying, tecnici di tag implementation, manager di audience segmentation.

Ognuno con il proprio territorio minuscolo. Ognuno con la propria terminologia proprietaria. Ognuno con la propria fattura mensile da emettere.

A un osservatore che c'era prima, questa stratificazione appare per quello che è: una moltiplicazione artificiale di ruoli resa possibile da due fattori convergenti.

Il primo: la complessità genuina delle piattaforme digitali nei loro primi anni. Interfacce macchinose, documentazione scarsa, cambiamenti continui. Capire come funzionava Facebook Ads nel 2012 richiedeva effettivamente tempo e dedizione. C'era un vantaggio informativo reale per chi si specializzava.

Il secondo: i margini straordinari che il digital advertising generava quando il costo dell'attenzione era ancora basso. Quando un click costa pochi centesimi e converte al tre per cento, c'è spazio economico per pagare tre, quattro, cinque intermediari lungo la catena. Nessuno guarda troppo per il sottile quando tutti guadagnano.

Ma il vantaggio informativo si è eroso man mano che le piattaforme diventavano più intuitive. E i margini si sono compressi man mano che più inserzionisti entravano nel mercato. Quello che è rimasto è una struttura di costi costruita per un'epoca che non esiste più. E un esercito di persone che si raccontano di avere competenze mentre hanno solo familiarità con interfacce.

Il problema dell'iperspecializzazione non è solo economico. È cognitivo. Ed è devastante.

Quando frammenti un mestiere in venti sottospecializzazioni, ottieni venti persone che sanno fare un ventesimo del lavoro e nessuna che sa fare il lavoro intero. Ognuno conosce il proprio segmento alla perfezione. Nessuno ha la visione d'insieme necessaria per capire se quello che stanno facendo collettivamente abbia senso.

Ho visto questo pattern in altri settori, in altre epoche. Succede ogni volta che un sistema diventa abbastanza complesso da permettere la proliferazione di ruoli di coordinamento, supervisione, ottimizzazione di sotto-processi. A un certo punto ti ritrovi con più persone che gestiscono il processo di quante ne servano per fare il lavoro effettivo. E tutti si convincono di essere indispensabili perché nessuno ricorda più com'era quando il lavoro lo faceva una persona sola che sapeva farlo davvero.

Nel digital marketing questo fenomeno ha raggiunto livelli parossistici. Team di quindici persone per gestire campagne che una persona competente potrebbe gestire in mezza giornata. Ma quella persona competente, quella che sa fare il lavoro intero, è diventata sempre più rara, proprio perché il sistema incentivava la frammentazione.

Perché imparare a fare tutto quando puoi specializzarti in una nicchia, farti pagare come esperto di quella nicchia, e lasciare che qualcun altro si preoccupi del resto?

Il risultato paradossale: più "esperti" nel sistema, meno capacità reale di produrre qualcosa che funzioni. Più ore fatturate, meno valore generato. Più complessità procedurale, meno chiarezza strategica. Un intero settore che ha scambiato l'attività per il risultato, il processo per il prodotto, la presenza per il contributo.

Ora l'AI comprime questi venti ruoli in un algoritmo. Non perché l'AI sia magicamente intelligente, ma perché quei venti ruoli non avrebbero mai dovuto essere venti ruoli separati. Erano lavoro artificialmente diluito. E il lavoro diluito, quando arriva uno strumento che fa la stessa cosa senza diluizione, evapora.

L'ottimizzazione del bid? Automatizzabile. La segmentazione dell'audience? Automatizzabile. Il testing delle varianti creative? Automatizzabile. L'analisi delle performance? Automatizzabile. Tutto quello che poteva essere ridotto a processo, e che era stato artificialmente espanso in carriere, torna a essere processo.

E improvvisamente emerge la domanda che per vent'anni era rimasta sepolta sotto strati di complessità procedurale: ma tu, concretamente, cosa sai creare?

Non "quale segmento del processo presidi". Non "quale piattaforma conosci meglio degli altri". Non "quanti acronimi sai usare in una presentazione". Ma: sei in grado di partire da un foglio bianco e produrre qualcosa che un essere umano trovi interessante?

È la domanda che facevano David Ogilvy, Leo Burnett e Bill Bernbach prima che esistessero i pixel di tracciamento. È la domanda che faceva chiunque lavorasse nella comunicazione quando "lavorare nella comunicazione" significava saper comunicare.

Perché qualcuno dovrebbe dedicare anche solo tre secondi della propria attenzione a questo messaggio?

Non è una domanda tecnica. Non richiede certificazioni, non richiede familiarità con interfacce, non richiede aggiornamento continuo sulle ultime feature della piattaforma. Richiede qualcosa di più raro e meno insegnabile: la capacità di capire cosa interessa alle persone e di articolarlo in modo efficace. Qualcosa che non si impara in un corso, non si certifica con un badge, non si misura con un KPI.

A questo punto qualcuno starà già pensando alla via d'uscita ovvia. Se l'esecuzione tecnica viene automatizzata, basta salire nella catena del valore. Diventare consulenti strategici. Fare quello che fanno le Big Four, in piccolo.

È il riposizionamento istintivo, quasi obbligato. Ed è un vicolo cieco per la maggior parte delle agenzie.

Per fare consulenza strategica serve esattamente quella competenza integrata che vent'anni di iperspecializzazione hanno sistematicamente eroso. Serve visione d'insieme, comprensione del business del cliente, capacità di pensare oltre il prossimo trimestre. Serve saper fare il lavoro intero, non un ventesimo del lavoro.

Chi ha passato dieci anni a ottimizzare bid o a segmentare audience non ha sviluppato quelle competenze. Non per colpa sua, ma perché il sistema non le richiedeva e non le premiava. Il sistema premiava l'efficienza nel frammento, non la comprensione dell'intero. E ora quelle persone scoprono che il frammento non vale più niente e l'intero non l'hanno mai imparato.

Quindi ti ritrovi con agenzie che vogliono vendere strategia ma hanno team formati per l'esecuzione tattica. E in più si trovano a competere con McKinsey, Accenture, Deloitte, che in quel territorio ci sono da decenni, hanno i brand, le relazioni ai piani alti, i track record con i CEO.

È lo squeeze classico: non puoi più fare l'esecuzione perché la fa l'AI a costo marginale, non puoi fare la strategia perché non hai le competenze e competi con player enormemente più attrezzati. Sei intrappolato in un territorio che si sta restringendo da entrambi i lati.

Qualcuno proverà a differenziarsi sul servizio. "Ok, l'esecuzione si automatizza, ma noi abbiamo il rapporto col cliente, la comprensione del suo business, il tocco umano". Il problema è che lo dicono tutti. È un punto di parità, non di differenziazione. E se il tuo valore è "capisco il cliente", perché il cliente dovrebbe pagarti invece di assumere qualcuno interno che lo capisce ancora meglio?

Cosa è successo alle agenzie di viaggi quando è arrivato Booking? Alcune sono sopravvissute specializzandosi in viaggi complessi: corporate travel, lusso personalizzato, destinazioni esotiche dove serve competenza vera. La maggior parte è scomparsa. Non c'era un riposizionamento possibile per tutte. E nessuno oggi piange le agenzie di viaggi che vendevano biglietti aerei con un ricarico.

La stessa logica si applica qui. Non tutte le agenzie di digital marketing diventeranno qualcos'altro. Molte semplicemente chiuderanno, o verranno assorbite, o diventeranno gusci vuoti che rivendono servizi AI con un markup sempre più sottile. Fino a quando anche quel markup non avrà più senso.

Le vie percorribili esistono, ma sono strette e richiedono requisiti che la maggior parte delle agenzie non ha.

La prima è la verticalizzazione vera, non dichiarata. Non "siamo specializzati nel B2B" ma "siamo gli unici che capiscono come funziona il ciclo di vendita nel settore delle valvole industriali". Conoscenza settoriale così profonda che il cliente non può replicarla internamente e l'AI non può sostituirla perché mancano i dati di training. Ma questo richiede anni di immersione genuina in un settore, non un rebrand del sito con nuove parole chiave.

La seconda è tornare a essere botteghe artigiane. Poche persone molto brave che fanno lavoro di qualità per pochi clienti disposti a pagare il premium. Il modello delle agenzie creative pre-digitali, quelle dove il fondatore era il talento e il lavoro usciva con la sua firma. Richiede avere talento vero, che è esattamente quello che l'iperspecializzazione ha smesso di coltivare.

La terza è mettere davvero la pelle in gioco. Invece di vendere ore, legare il compenso ai risultati. Revenue sharing, partecipazioni, success fee sostanziali. Se sei davvero bravo, guadagni di più. Se non lo sei, il mercato te lo dice subito. Il problema è che questo espone al rischio, e la maggior parte delle agenzie si è strutturata proprio per evitare il rischio. Hanno venduto certezza ai clienti scaricando l'incertezza sui risultati. Ora l'incertezza torna a bussare alla loro porta.

Tutte e tre le vie hanno un elemento in comune: richiedono competenza reale, non competenza procedurale. Richiedono saper fare qualcosa che abbia valore in sé, non saper gestire un pezzo di un processo che qualcun altro ha progettato.

L'ironia è che "tornare indietro" in questo caso significa andare avanti.

Tornare a quando le persone sapevano fare cose intere invece di frazioni di cose. Tornare a quando il valore stava nella creazione, non nella gestione della complessità che altri avevano creato. Tornare a quando un pubblicitario era qualcuno che sapeva scrivere, pensare visivamente, capire la psicologia del consumatore. Non qualcuno che sapeva impostare i parametri di una campagna.

Non è nostalgia di un boomer. Sono i fatti. L'economia delle agenzie digitali si reggeva su un arbitraggio: complessità tecnica alta, margini sufficienti a sostenere la struttura di costi. Entrambi i fattori si stanno riducendo simultaneamente. L'AI abbassa la complessità, la competizione comprime i margini. Il modello non regge. Non è un'opinione, sono i numeri. E i numeri non si commuovono.

Chi vede in questo scenario l'apocalisse della professione probabilmente non ha mai avuto una professione nel senso pieno del termine. Aveva un ruolo in un sistema che permetteva quel ruolo. Non è la stessa cosa. E la differenza sta per diventare dolorosamente chiara.

L'AI elimina gli alibi. Non elimina il talento.

Zuckerberg pensa di aver inventato qualcosa di nuovo. Pensa che l'automazione totale della pubblicità sia il futuro. In realtà sta accelerando un reset che era inevitabile, un ritorno a una verità che il digital marketing aveva temporaneamente oscurato.

La pubblicità non è mai stata, nei suoi momenti migliori, una questione di ottimizzazione tecnica. È sempre stata una questione di comprensione umana. Capire cosa vuole la gente, cosa la spaventa, cosa la fa ridere, cosa la convince. Poi trovare le parole e le immagini giuste per dirlo.

Tutto il resto, i funnel, i pixel, i segmenti, le automazioni, era infrastruttura. Utile, a volte necessaria, ma sempre secondaria rispetto alla domanda fondamentale: hai qualcosa di interessante da dire?

Per vent'anni l'infrastruttura ha mangiato la sostanza. Ha generato carriere, agenzie, industrie intere dedicate alla gestione di processi che avrebbero dovuto essere ancillari. Ora l'infrastruttura viene automatizzata, e la sostanza torna in primo piano.

Non è la morte della pubblicità. È la fine della sua fase burocratica.

E tu che stai leggendo, che fine farai?

No, davvero. Fermati un secondo. Qual è la cosa che sai fare che un algoritmo non può fare meglio, più velocemente, a costo zero? Qual è il motivo per cui un cliente dovrebbe pagarti domani, quando oggi paga te solo perché non aveva alternative migliori?

Se la risposta è "conosco le piattaforme", hai un problema. Se la risposta è "ho le relazioni coi clienti", hai un problema più grande, perché quelle relazioni si basano su un valore che sta evaporando. Se la risposta è "mi reinvento nella strategia", chiediti onestamente: quando è stata l'ultima volta che hai pensato in modo strategico invece di eseguire tattiche travestite da strategia?

Puoi continuare a raccontarti che l'AI non capisce le sfumature, che il tocco umano è insostituibile, che i clienti vorranno sempre qualcuno con cui parlare. Puoi continuare a partecipare ai webinar su "come integrare l'AI nel tuo workflow" come se il problema fosse aggiungere uno strumento invece di ripensare tutto da zero.

Oppure puoi guardare i fatti. Il modello che ti ha pagato lo stipendio per dieci anni non esisterà più tra cinque. Forse tre.

La domanda non è se cambiare. È se hai ancora il tempo per farlo, e soprattutto se hai qualcosa su cui ricostruire.

Perché se sotto le competenze tecniche non c'è nient'altro, non c'è riposizionamento che tenga. E l'unica persona che può rispondere a questa domanda sei tu, adesso, prima che il mercato risponda per te.