Il capitale privato scopre la geopolitica

La British Business Bank sta ricevendo un numero record di proposte per fondi di venture capital dedicati alla tecnologia della difesa. Non è una curiosità di mercato. È il segnale visibile di un meccanismo strutturale che sta ridisegnando chi controlla l'innovazione militare in Europa.

I numeri raccontano una storia chiara. Nel 2024, le startup europee della difesa hanno raccolto circa un miliardo di dollari. Nel 2025, siamo già a 3,5 miliardi di euro e le proiezioni parlano di superare i due miliardi di dollari entro fine anno. La British Business Bank ha appena ricevuto 6,6 miliardi di sterline da investire entro il 2030, con 4 miliardi destinati specificamente a otto settori strategici, e la difesa è tra questi.

Quello che sta succedendo non è semplicemente "l'Europa si riarma". È qualcosa di più interessante dal punto di vista sistemico: stiamo assistendo al tentativo di smantellare un oligopolio che ha dominato per decenni.

Uno schema che si ripete nei monopoli scomposti

Questo meccanismo l'abbiamo già visto operare. SpaceX ha spezzato il duopolio Boeing e Lockheed Martin nello spazio. Le fintech hanno scomposto le funzioni delle banche tradizionali. Tesla ha sfidato l'oligopolio automobilistico quando sembrava inattaccabile.

In tutti questi casi, la sequenza è stata identica. Una tecnologia dual-use abbassa drasticamente le barriere di ingresso. Lo stato segnala una priorità strategica con commitment di capitale credibile. Il venture capital segue il segnale dello stato perché riduce il rischio di mercato. Le startup possono iterare più velocemente degli incumbent burocratizzati. Gli incumbent cercano di rallentare il processo attraverso complessità procedurale.

La difesa europea sta seguendo esattamente questo copione. I cosiddetti "primes", i grandi contractor tradizionali come BAE Systems, Thales, Babcock, hanno costruito la loro posizione dominante su tre pilastri: relazioni consolidate con i ministeri della difesa, capacità di navigare procurement incredibilmente complessi, e asset legacy che richiedono decenni per essere sviluppati.

Ma c'è un problema strutturale. Gli incentivi dei primes non sono allineati con l'innovazione rapida. Quando hai contratti pluriennali da miliardi per sistemi d'arma che richiedono dieci anni di sviluppo, la tua priorità è la stabilità, non la velocità. Quando il tuo margine deriva dalla capacità di gestire complessità burocratica, hai un disincentivo a semplificare i processi.

La tecnologia dual-use come grimaldello sistemico

Qui entra in gioco l'elemento che cambia tutto: la tecnologia a doppio uso. Un drone che oggi mappa campi agricoli domani può diventare una piattaforma di sorveglianza militare. Un sistema di intelligenza artificiale che ottimizza la logistica commerciale può essere adattato per coordinare operazioni sul campo.

La tecnologia dual-use abbassa le barriere di ingresso in modo radicale. Una startup può sviluppare capacità su mercati civili, costruire ricavi, perfezionare il prodotto, e poi entrare nel mercato militare con una soluzione già funzionante e testata. Non deve aspettare anni per un contratto governativo che potrebbe non arrivare mai. Può operare secondo logiche di mercato normali, e poi fare il pivot verso applicazioni militari quando è pronta.

Questo cambia completamente il game theory dell'innovazione nella difesa. Tradizionalmente, l'innovazione militare richiedeva commitment iniziale totale: o eri dentro il sistema dei primes fin dall'inizio, o non entravi proprio. La tecnologia dual-use permette un approccio incrementale: costruisci capacità nel civile, poi espandi nel militare quando hai traction.

Gli investitori di venture capital capiscono questo meccanismo perfettamente. Il rischio di mercato si abbassa drasticamente quando una startup può vendere a clienti commerciali mentre sviluppa capacità militari. Il ritorno potenziale diventa asimmetrico: se funziona nel civile, hai un business solido; se poi sfonda anche nel militare, hai un unicorno.

Chi controlla l'innovazione controlla la sicurezza

Ma perché lo stato sta attivamente facilitando questo unbundling? La risposta sta in quello che è successo in Ucraina. Il conflitto ha dimostrato che l'innovazione militare oggi si muove alla velocità della tecnologia commerciale, non alla velocità dei programmi di procurement tradizionali. I droni da poche migliaia di euro stanno cambiando dinamiche tattiche che sembravano immutabili. L'intelligenza artificiale applicata al targeting sta comprimendo cicli decisionali che prima richiedevano ore.

I primes tradizionali non sono strutturati per operare a questa velocità. I loro programmi sono pensati per sistemi che durano decenni, non per tecnologie che evolvono ogni sei mesi. I loro incentivi economici derivano da contratti lunghi e stabili, non da innovation cycles veloci.

Gli stati europei si stanno rendendo conto che dipendere esclusivamente dai primes significa accettare una velocità di innovazione che non è più compatibile con la natura delle minacce. Non è un giudizio sulla competenza dei primes, è un riconoscimento che la struttura stessa dei loro business model non è allineata con quello che serve oggi.

Da qui il commitment di capitale pubblico. La British Business Bank non sta solo investendo soldi, sta inviando un segnale di mercato: lo stato britannico considera strategicamente importante che esista un ecosistema di startup nella difesa. Quel segnale riduce il rischio percepito per gli investitori privati, che infatti stanno seguendo. Il risultato è un effetto moltiplicatore: per ogni sterlina di capitale pubblico, entrano due o tre sterline di capitale privato.

Come gli incumbent rallentano la trasformazione

Gli incumbent non stanno semplicemente accettando questa trasformazione. Il primo meccanismo di difesa è la complessità procedurale. I primes hanno costruito la loro posizione dominante sulla capacità di navigare procurement governativi incredibilmente complessi. Certificazioni, requisiti di sicurezza, standard di conformità, processi di validazione che richiedono anni. Tutto questo crea barriere di ingresso enormi.

Le startup lamentano ritardi nei finanziamenti, accordi di esclusiva restrittivi, e il fatto che i primes spesso le trattano come subcontractor invece che come partner di innovazione. I primes rispondono che le startup non capiscono i vincoli di gestione del rischio a cui sono sottoposti, che operano con logiche temporali incompatibili.

Il secondo meccanismo di difesa è l'accesso privilegiato ai decision-maker governativi. Quando hai lavorato per decenni con i ministeri della difesa, hai un vantaggio competitivo enorme. Le startup devono costruire queste relazioni da zero, e nel frattempo i primes possono usare il loro accesso per influenzare requirement e standard.

Il terzo meccanismo è la narrativa della sicurezza nazionale. Ogni volta che una startup minaccia di entrare in un segmento dominato dai primes, emerge la domanda: possiamo fidarci di affidare capacità critiche di difesa a un'azienda che esiste da tre anni?

Dove risiede davvero il potere

C'è un insight più profondo che emerge da questa dinamica. Tradizionalmente, nel settore della difesa il potere risiedeva nelle relazioni con lo stato, nella capacità di gestire programmi complessi, nel controllo di asset fisici costosi. La tecnologia era importante, ma secondaria.

Quello che sta succedendo ora è un'inversione. Il potere sta migrando verso chi controlla la velocità di innovazione tecnologica. Le relazioni con lo stato rimangono importanti, ma diventano meno determinanti quando puoi costruire capacità sul mercato commerciale. Gli asset fisici costosi diventano meno critici quando puoi iterare rapidamente su prototipi a basso costo.

Questo shift spiega perché il venture capital sta affluendo nel settore. Gli investitori riconoscono che chi controlla l'innovazione tecnologica rapida oggi avrà leverage nei confronti sia dei primes che degli stati domani. Non è necessario diventare il prossimo BAE Systems. Basta diventare l'azienda che ha la migliore tecnologia in un segmento critico e ristretto, e improvvisamente hai potere contrattuale enorme.

Lo stato lo capisce, e per questo sta attivamente facilitando la nascita di questo ecosistema. Meglio avere cento startup che competono per innovare velocemente, anche se alcune falliranno, che dipendere da cinque primes che innovano lentamente perché non hanno incentivo a fare diversamente. È un calcolo di portfolio: accetti più failure individuali in cambio di maggiore velocità sistemica.

Il test della sostenibilità

Ma c'è una domanda critica: è sostenibile? O stiamo vedendo una bolla speculativa che si sgonfierà quando gli investitori si renderanno conto che vendere ai governi è molto più complesso di quanto sembri?

La risposta dipende da quanto velocemente le startup riescono a costruire revenue reale con clienti governativi. Il modello dual-use funziona per ridurre il rischio iniziale, ma a un certo punto devi dimostrare che puoi effettivamente vincere contratti militari significativi.

Ci sono segnali positivi. Helsing, la startup tedesca di AI per la difesa, ha raccolto 600 milioni di euro ed è valutata 12 miliardi. Quantum Systems sta triplicando le vendite nel 2025. Tekever ha già contratti operativi in Ucraina. Questi non sono solo prototype, sono sistemi dispiegati che generano revenue.

Ma ci sono anche segnali di rischio. Molte startup lamentano "innovation theater": i governi fanno annunci roboanti su programmi di innovazione, allocano budget per prototype, ma poi non seguono con procurement di scala. È una trappola classica: lo stato vuole segnalare che sta innovando, le startup vogliono accesso al mercato, ma la macchina burocratica sottostante non è strutturata per effettivamente comprare e dispiegare rapidamente nuove tecnologie.

Il test reale sarà nei prossimi due o tre anni. Se vediamo un numero significativo di startup che passano da revenue di pochi milioni a decine o centinaia di milioni attraverso contratti governativi effettivi, allora l'unbundling è reale e sostenibile. Se invece la maggior parte rimane bloccata in programmi pilota perpetui, allora era una bolla.