Il caso Paramount-Skydance

La fusione si è chiusa tre giorni fa, e tutti parlano di "nuove sinergie" e "contenuti innovativi". Ma la storia vera è più semplice: è troppo tardi per vincere, ma abbastanza presto per non morire.

Lo schema che nessuno vuole vedere ma è sotto glil occhi di tutti

Mentre i comunicati stampa celebrano la "visione strategica", quello che è successo davvero è matematica brutale. Paramount ha passato un decennio a non capire lo streaming, Skydance sa fare contenuti moderni. Uno ha la libreria, l'altro ha il motore. Si mettono insieme non per dominare il futuro, ma per non essere irrilevanti nel presente.

È la strategia classica delle corporation: quando sei abbastanza grosso, puoi trasformare la tua incompetenza in un problema di M&A invece che in un problema esistenziale. Kodak muore perché non può comprare il digitale. Paramount sopravvive perché può comprare Skydance.

La differenza non è nell'intelligenza strategica, è nella dimensione del bilancio. Quando hai abbastanza liquidità e credito, la tua stupidità strategica diventa semplicemente costosa invece che fatale.

La vera storia: venti anni di occasioni mancate

La tragedia di Paramount non inizia con Netflix. Inizia nel 2000, quando Internet era ancora quel posto strano dove i ragazzi perdevano tempo. Viacom, che allora possedeva Paramount, guardava questi "social media" nascenti e vedeva tempo sprecato invece di rivoluzione distributiva. Io lo so, io c'ero al "tavolo degli adulti".

YouTube, quando è nato, costava meno di un episodio di sitcom di medio budget. MySpace era una curiosità per teenager. Facebook era limitato ai college. Tutti questi "giocattoli" potevano essere acquisiti con la liquidità che Paramount bruciava in un weekend di marketing per un film.

Ma la mentalità era quella della vecchia Hollywood: "Noi facciamo film veri per persone vere. Questa roba online è una moda passeggera."

Nel 2005, quando Google comprò YouTube per 1.65 miliardi, qualcuno nei boardroom di Paramount si sarà fatto due domande. Ma era già tardi. Nel 2010, quando finalmente capirono che lo streaming non era un esperimento ma il futuro, Netflix aveva già il vantaggio del primo mover e Amazon stava entrando con tasche infinite.

L'errore fondamentale: Il mito del blockbuster

Il problema non era solo tecnologico. Era concettuale. Hollywood ragionava ancora con la logica del XX secolo: "Facciamo un contenuto gigantesco che piaccia a 200 milioni di persone." Il mondo, intanto, si stava frammentando in migliaia di micro-nicchie, ognuna con i suoi creatori, linguaggi, format specifici.

Un creator di TikTok che fa video di 30 secondi su auto modificate ha più engagement di un film d'azione da 200 milioni di budget. Non perché il film sia peggiore, ma perché parla a una community di 10.000 persone appassionate invece che a 50 milioni di spettatori distratti.

Paramount continuava a pensare broadcast mentre il mondo diventava narrowcast. Investivano in locomotive mentre tutti passavano alle automobili. E quando se ne sono accorti, Ford era già troppo costosa per comprarla.

La frammentazione dell'attenzione: il vero nemico

Il problema oggi non è fare contenuti di qualità. Paramount sa fare film eccellenti, ha una libreria rispettabile, creativi di talento. Il problema è che l'attenzione del pubblico si è polverizzata.

Negli anni '80, se volevi intrattenerti la sera, avevi tre opzioni: i tre network televisivi. Oggi un teenager ha infinite opzioni: TikTok, YouTube, Instagram, Twitch, Netflix, Amazon Prime, Discord, gaming, podcast. E ognuna di queste piattaforme ha algoritmi progettati da centinaia di ingegneri per catturare ogni secondo disponibile.

Non è più una competizione tra contenuti. È una guerra per l'attenzione umana, combattuta con armi psicologiche sofisticate. E le piattaforme social hanno il vantaggio di poter adattare il contenuto in tempo reale a ogni singolo utente. Un film rimane lo stesso per tutti. Un feed di TikTok è personalizzato per ogni cervello.

David Ellison e la scommessa razionale

Ma torniamo alla fusione. David Ellison non è uno stupido. Sa benissimo che Paramount ha perso la guerra per il futuro. Allora perché investire 8 miliardi?

Primo, perché c'è ancora valore negli asset. La libreria di Paramount ha contenuti che funzioneranno per decenni. Star Trek, Mission Impossible, Transformers, sono brand globali che generano soldi anche se non domineranno mai il mercato come facevano una volta.

Secondo, perché Skydance ha bisogno di scala. Nell'entertainment moderno, o sei globalissimo o muori. Skydance fa contenuti intelligenti, ma ha bisogno della macchina distributiva e della libreria di Paramount per competere con Netflix, Disney, Amazon.

Terzo, e questo è il punto più sottile: mentre tutti si focalizzano sullo streaming, c'è ancora spazio per essere il "miglior secondo". Netflix dominerà sempre per quantità e algoritmi. Disney ha Marvel e Star Wars. Ma c'è mercato per chi sa fare contenuti di qualità premium senza la pressione di dover essere tutto per tutti.

L'arte di essere il miglior perdente

Questa è la vera genialità della mossa. Non stanno cercando di battere Netflix. Stanno costruendo una macchina per essere proficuamente secondi. È una strategia molto più sostenibile che cercare di vincere una guerra già persa.

Nel mondo dei contenuti, essere il terzo o quarto player globale significa comunque ricavi miliardari. Il mercato è abbastanza grande da sostenere multiple major. L'importante è non sprecare risorse cercando di essere quello che non puoi essere.

Paramount-Skydance può diventare l'HBO del futuro: meno contenuti, ma di qualità superiore. Meno quantità, ma maggior impatto culturale. È una nicchia, ma è una nicchia da miliardi di dollari.

I rischi nascosti: quando le culture si scontrano

Ma la fusione ha insidie che vanno oltre i numeri. Paramount ha quarant'anni di burocrazia hollywoodiana sedimentata. Processi lenti, gerarchie complesse, mentalità da "così abbiamo sempre fatto". Skydance è agile, moderna, orientata al risultato.

Il rischio è che la cultura di Paramount soffochi quella di Skydance invece di essere riformata da essa. È successo mille volte: startup innovative acquisite da corporation che finiscono per distruggere proprio quello che le rendeva speciali.

David Ellison dovrà fare pulizia chirurgica, mantenendo solo le parti di Paramount che aggiungono valore e liquidando tutto il resto. Ma questo significa licenziare migliaia di persone che hanno relazioni, influenza, capacità di sabotaggio. Non è solo riorganizzazione aziendale, è guerra di trincea interna.

Il timing cruciale: ultima chiamata

C'è un altro elemento che rende questa fusione interessante: il timing. Siamo in un momento di transizione tecnologica dove le regole del gioco stanno cambiando di nuovo. L'AI generativa cambierà la produzione di contenuti. La realtà virtuale potrebbe creare nuovi format. I social media stanno evolvendo verso forme che non esistevano due anni fa.

In momenti così, essere grossi e capitalizzati bene può essere un vantaggio. Netflix ha dominato la transizione broadcast-streaming, ma non è detto che dominerà la prossima transizione. Paramount-Skydance potrebbe essere posizionata meglio per cavalcare la prossima onda, qualunque essa sia.

La lezione per tutti gli altri

Questa fusione è un case study perfetto di come le grandi corporation gestiscono l'innovazione: malissimo in tempo reale, discretamente in modalità recovery. Non innovano, reagiscono. Non anticipano, si adattano. Ma hanno le risorse per sopravvivere ai propri errori e comprare la soluzione quando qualcun altro l'ha già sviluppata.

È una strategia costosa ma efficace. Molto più costosa che innovare internamente, ma molto meno rischiosa. Quando sai di non essere bravo a prevedere il futuro, meglio aspettare che qualcun altro lo costruisca e poi comprarlo.

Per startup e innovatori, la lezione è doppia: da un lato, c'è sempre la possibilità di vendere alle corporation quando hai costruito qualcosa che funziona. Dall'altro, non sottovalutare mai la capacità di sopravvivenza delle grandi aziende, anche quando sembrano spacchiate.

l'arte di fallire verso l'alto

La fusione Paramount-Skydance non è la storia di un successo visionario. È la storia di come si può trasformare un fallimento strategico ventennale in una posizione di mercato sostenibile. Non diventeranno i nuovi Netflix, ma non moriranno come i vecchi Blockbuster.

È l'arte di fallire verso l'alto: ammettere di aver sbagliato tutto, ma avere ancora abbastanza risorse per comprare la competenza che non sei mai riuscito a sviluppare internamente.

Non è elegante, ma funziona. E nell'entertainment, come in tutti i business, sopravvivere è il primo prerequisito per qualsiasi altra ambizione.