Il cliente soddisfatto che non sa cosa gli manca

Un cliente soddisfatto e un cliente ben servito sono due cose diverse. Nelle professioni dove il consiglio sbagliato ha conseguenze irreversibili, avvocati, consulenti strategici, negoziatori, advisor finanziari per operazioni complesse, sono spesso l'opposto. La referenza entusiasta, le cinque stelle, il passaparola convinto non misurano l'eccellenza del professionista; misurano il comfort del cliente durante il processo. E il comfort del cliente è una funzione delle sue aspettative, non della qualità oggettiva di quello che ha ricevuto. Chi ha aspettative basse sarà entusiasta di un lavoro mediocre. Chi non sa cosa gli manca non può lamentarsi di non averlo avuto.

Gli economisti Darby e Karni, nel 1973, hanno dato un nome a questo tipo di servizi: li hanno chiamati "credence goods", beni di fiducia. Sono prodotti e servizi la cui qualità il cliente non riesce a valutare nemmeno dopo averli consumati, perché gli mancano le competenze tecniche per farlo. Quando vai dal meccanico e ti dice che il cuscinetto della ruota va sostituito, non hai modo di verificare se era davvero necessario. Lo stesso vale, con conseguenze enormemente più costose, quando un avvocato imposta la strategia per una causa che determinerà il futuro della tua azienda, quando un consulente strategico ti raccomanda di entrare in un nuovo mercato, quando un negoziatore chiude un accordo che vincola la tua organizzazione per i prossimi dieci anni. In tutti questi casi stai comprando il giudizio di qualcuno e non hai strumenti reali per valutare se quel giudizio era il migliore possibile o semplicemente il più conveniente per chi te lo ha venduto.

Questo meccanismo produce una distorsione strutturale che favorisce sistematicamente la mediocrità. Il professionista mediocre ha un vantaggio competitivo formidabile nel breve termine: dice al cliente quello che vuole sentire, semplifica dove non dovrebbe, evita le conversazioni difficili, chiude rapidamente. Il cliente esce dall'incontro confortato, lascia una recensione entusiasta, racconta agli amici di aver trovato "un avvocato fantastico" o "un consulente eccezionale". Il ciclo si autoalimenta. Ma quello che il cliente non sa e non può sapere, è quanto ha lasciato sul tavolo. Non saprà mai quale strategia alternativa avrebbe prodotto un risultato migliore, quale clausola contrattuale non negoziata gli costerà cara tra tre anni, quale scenario non esplorato avrebbe cambiato completamente l'esito della vicenda.

Il professionista eccellente, al contrario, fa esattamente l'opposto: complica dove è necessario, pone le domande scomode, presenta gli scenari che il cliente preferirebbe ignorare. L'avvocato che ti dice "questa causa la possiamo vincere, ma il rischio di perdere è concreto e le conseguenze sarebbero queste" non ti rende felice. Il consulente strategico che smonta la tua intuizione e ti costringe a ripensare la strategia non ti fa sentire validato. Il negoziatore che rallenta il processo perché ha individuato un punto critico che richiede approfondimento non ti sembra efficiente. Ma è esattamente questo tipo di lavoro che protegge i tuoi interessi reali. E il paradosso è che più il professionista è bravo, meno il cliente è immediatamente soddisfatto del processo, perché la qualità del consiglio e il comfort di chi lo riceve viaggiano spesso in direzioni opposte.

C'è poi la questione dell'architettura invisibile del lavoro. Quando un avvocato prepara un caso in modo eccellente, il novanta per cento del lavoro non si vede. Il cliente assiste all'udienza, alla negoziazione, legge il documento finale. Non vede le settanta ore di ricerca giurisprudenziale, gli scenari alternativi vagliati e scartati uno per uno, le strategie testate mentalmente prima di sceglierne una, le trappole identificate e aggirate prima che il cliente ne venisse a conoscenza. Il consulente strategico che arriva a una raccomandazione apparentemente semplice, tre parole nette su una slide, ci è arrivato attraverso un processo di eliminazione che il cliente non percepisce e non può percepire. E il negoziatore che ottiene condizioni eccellenti lo fa perché ha mappato il territorio prima di sedersi al tavolo, ha studiato la controparte, ha preparato concessioni calibrate e linee rosse invisibili. Non perché "è bravo a trattare", come si dice con quella leggerezza che confonde il talento performativo con la competenza reale.

Questo crea un secondo paradosso che si innesta sul primo: più il professionista è preparato, più il risultato sembra facile, e meno il cliente apprezza il lavoro che c'è dietro. È l'effetto iceberg applicato alla professionalità. Il cliente vede la punta, il dieci per cento emerso, e giudica su quello. Il novanta per cento sommerso, che è esattamente quello che fa la differenza tra un risultato buono e un risultato eccellente, resta invisibile. E non per malizia del professionista che lo nasconde, ma per la natura stessa del lavoro intellettuale complesso: la preparazione non ha forma visibile.

L'economista George Akerlof, nel suo celebre studio del 1970 sul mercato delle auto usate, ha descritto un meccanismo che si applica con precisione chirurgica a questa situazione. Quando il compratore non è in grado di distinguere la qualità, i prodotti di alta qualità vengono progressivamente espulsi dal mercato, perché chi li offre non riesce a farsi riconoscere un prezzo adeguato. Nei servizi professionali ad alto impatto il meccanismo è identico: se il cliente non distingue tra il consulente che ha lavorato duecento ore sul suo caso e quello che ne ha lavorate venti, se la differenza non è percepibile nel momento dell'erogazione ma solo nelle conseguenze a lungo termine, allora il professionista che investe di più nella preparazione non viene premiato dal mercato. Anzi, viene penalizzato, perché i suoi costi sono più alti, i suoi tempi più lunghi, le sue risposte meno rassicuranti.

Le associazioni professionali lo sanno bene. Ogni settore ha i propri gold standard, le proprie best practice che i professionisti migliori riconoscono come il livello minimo di eccellenza: le procedure di due diligence nell'advisory finanziario, i protocolli di preparazione del caso nell'avvocatura, le metodologie di analisi nella consulenza strategica. Questi standard esistono perché generazioni di professionisti hanno imparato, spesso attraverso fallimenti costosi, che certi passaggi non si possono saltare se si vuole un risultato realmente solido. Ma il cliente non li conosce, non li capisce e soprattutto non li chiede. Per il cliente sono "troppo", sono tempo e costo che non percepisce come necessari. E quindi, razionalmente dal suo punto di vista, cerca il minimo che può ottenere. Cerca il professionista che costa meno, che risponde più velocemente, che gli dice quello che vuole sentire. E quel professionista avrà una recensione migliore del collega che ha fatto il lavoro in modo impeccabile.

Il punto non è che il cliente abbia torto. Il punto è che il sistema degli incentivi è strutturalmente disallineato. La soddisfazione immediata, che è l'unico metro accessibile al cliente, misura l'esperienza del servizio, non la qualità del servizio. Il medico che ti dice "stia tranquillo, non è niente" è più piacevole di quello che ti prescrive esami approfonditi per escludere una patologia rara. Il primo ti renderà più soddisfatto nel breve termine. Il secondo potrebbe salvarti la vita. Ma la recensione positiva andrà al primo.

Ecco perché la referenza, la riprova sociale, il passaparola entusiasta non sono necessariamente indicatori di un lavoro eccellente. Sono indicatori di un cliente che si è sentito bene durante il processo. E sentirsi bene durante il processo è una cosa; essere stato servito in modo eccellente è un'altra. La distinzione è cruciale per chiunque debba scegliere un professionista per una decisione che avrà conseguenze significative, e lo è altrettanto per il professionista che deve decidere se calibrare il proprio lavoro sulla soddisfazione percepita o sull'eccellenza effettiva.

Il vero indicatore di qualità professionale non è il sorriso del cliente all'uscita, ma l'architettura del processo che hai messo in campo. La preparazione del caso, il rigore dell'analisi, gli scenari esplorati e quelli scartati, la profondità con cui hai compreso il problema prima di proporre soluzioni, il coraggio di dire "questo non lo farei" quando sarebbe stato più facile e più redditizio dire di sì. Queste sono le cose che distinguono il professionista eccellente dal mediocre. E sono anche, per una crudele ironia strutturale, le cose che il cliente non vedrà mai.

Chi lavora in questo modo non cerca la soddisfazione del cliente come obiettivo primario. Cerca la soddisfazione del cliente come conseguenza naturale di un lavoro fatto con standard che il cliente stesso non immaginava fossero possibili. La differenza è sottile ma fondamentale: non è il cliente soddisfatto a dare valore al professionista, è il modo in cui lo soddisfi, e più ancora il modo in cui superi le sue aspettative su dimensioni che non sapeva nemmeno esistessero, a definire chi sei davvero nel tuo mestiere.