Il coordinatore era già un algoritmo

Nel 2025 Amazon ha licenziato quattordicimila dipendenti corporate. Nello stesso anno, i documenti interni trapelati mostrano piani per evitare seicentomila assunzioni nei magazzini entro il 2033. Non è una contraddizione: è la fotografia di una trasformazione che ha invertito ogni intuizione su cosa sia "lavoro complesso".

Per trent'anni abbiamo creduto che l'automazione avrebbe mangiato dal basso: prima gli operai, poi gli impiegati, infine, forse, i manager. È successo il contrario. Gli annunci di lavoro per posizioni manageriali sono al quarantadue per cento sotto il picco, senza segni di recupero. Il quarantuno per cento delle aziende ha ridotto i livelli di gestione nell'ultimo anno. Microsoft ha dichiarato pubblicamente di volere "strutture più piatte con più ingegneri e meno quadri intermedi". Non è un segnale debole: è un terremoto strutturale che la maggior parte delle persone non sta leggendo correttamente.

Il paradosso ha un nome tecnico: la grande inversione. L'intelligenza artificiale elimina i ruoli di coordinamento più velocemente di quelli fisici. Sembra assurdo finché non si guarda cosa faceva davvero un middle manager negli ultimi quindici anni.

La risposta, nella maggior parte dei casi, è: tradurre. Tradurre gli obiettivi del vertice in compiti per l'esecuzione. Tradurre i problemi dell'esecuzione in report per il vertice. Schedulare, monitorare, consolidare, redistribuire. Attività che sembravano richiedere giudizio umano, ma che in realtà seguivano pattern ripetitivi mascherati da complessità. Il middle manager era già diventato un algoritmo prima che arrivasse l'algoritmo vero.

Quando uno strumento fa la stessa cosa ma costa meno, non c'è discussione strategica: c'è solo una questione di tempo. E il tempo è scaduto.

La tentazione, a questo punto, è cercare colpevoli. L'avidità delle corporation. La miopia dei dirigenti. L'hype tecnologico. Sono tutte spiegazioni comode e tutte sbagliate. Non perché questi elementi non esistano, ma perché non spiegano il meccanismo. E senza capire il meccanismo, qualunque reazione sarà inefficace.

Il meccanismo è questo: per decenni le organizzazioni hanno risposto alla complessità aggiungendo strati. Più il business cresceva, più servivano coordinatori. Più i coordinatori crescevano, più servivano coordinatori dei coordinatori. Si è creata quella che gli americani chiamano "azienda a diamante": pochi decisori in alto, pochi esecutori in basso, una massa enorme di traduttori nel mezzo. Persone pagate centomila euro l'anno per assicurarsi che l'informazione fluisse correttamente tra chi decide e chi fa.

Il problema è che l'informazione non ha più bisogno di traduttori umani per fluire. Un sistema che analizza dati in tempo reale, genera report, identifica anomalie e propone correzioni non sta "aiutando" il middle manager: lo sta rendendo ridondante. Non domani. Adesso.

Chi lavora in azienda lo sa già, anche se non lo dice ad alta voce. Lo sa perché vede colleghi che passano le giornate in riunioni che producono altre riunioni. Lo sa perché i report che una volta richiedevano tre giorni ora si generano in tre minuti. Lo sa perché la domanda "cosa fai esattamente?" è diventata sempre più difficile da rispondere senza usare verbi vaghi come "coordino", "supervisiono", "facilito".

La reazione istintiva è aggrapparsi. Dimostrare di essere indispensabili. Lavorare più ore. Essere più visibili. È la strategia sbagliata, e non perché sia moralmente discutibile, ma perché non funziona. Non puoi competere sulla velocità con una macchina. Non puoi competere sulla precisione con un sistema che non dorme, non si distrae, non ha giorni storti. Se la tua proposta di valore è "faccio quello che facevo prima, ma meglio", hai già perso.

La domanda giusta non è "come faccio a rimanere rilevante nel mio ruolo attuale". La domanda giusta è "cosa so fare che una macchina non può fare, e che qualcuno è disposto a pagare".

La risposta non è ovvia, e chiunque ti dica che lo è sta cercando di venderti qualcosa. Ma ci sono indizi. I ruoli che crescono, mentre tutto il resto si contrae, hanno caratteristiche comuni. Non traducono: decidono in condizioni di incertezza radicale. Non coordinano: risolvono problemi che non hanno procedure standard. Non monitorano: intervengono quando il sistema si rompe e nessuno sa perché.

In altre parole: non eseguono algoritmi, progettano sistemi. Non applicano regole, le riscrivono quando le regole smettono di funzionare.

È la differenza tra chi sa usare un software e chi capisce perché quel software esiste, quali problemi risolve, quali ne crea, e cosa succede quando smette di funzionare. È la differenza tra chi segue un processo e chi vede come i processi interagiscono tra loro, dove si bloccano, dove producono effetti indesiderati.

Questa capacità non si impara in un corso di aggiornamento. Non è una "competenza" che si aggiunge al curriculum. È un modo diverso di guardare le organizzazioni: non come gerarchie da scalare, ma come sistemi da comprendere. Chi ha passato vent'anni a perfezionare la propria abilità di navigare la gerarchia scopre che la gerarchia stessa si sta dissolvendo. Chi ha investito nel capire come funzionano i sistemi, indipendentemente dalla posizione occupata, si trova improvvisamente in una posizione di vantaggio.

Il punto non è imparare a "usare l'intelligenza artificiale". Quello lo faranno tutti, e rapidamente diventerà un requisito base, come saper usare Excel negli anni Novanta. Il punto è capire cosa l'intelligenza artificiale non può fare, e posizionarsi lì.

Non può gestire l'ambiguità genuina, quella dove non esistono dati storici su cui basare previsioni. Non può costruire fiducia con un cliente arrabbiato o con un team demoralizzato. Non può prendere decisioni che richiedono di bilanciare valori in conflitto, dove non esiste una risposta "ottimale" ma solo compromessi più o meno accettabili. Non può vedere il problema che nessuno sta ancora nominando, quello che emerge solo quando guardi il sistema da una prospettiva che nessuno sta usando.

Queste non sono competenze marginali. Sono il cuore di ciò che distingue un'organizzazione che funziona da una che si limita a esistere. E sono drammaticamente scarse, non perché le persone non le abbiano, ma perché il sistema precedente non le premiava. Premiava la conformità, la prevedibilità, la capacità di non creare problemi. Adesso quel sistema sta crollando, e chi ha quelle capacità soppresse scopre di avere un vantaggio che non sapeva di possedere.

Il problema è che la transizione non sarà ordinata. Non ci sarà un momento in cui il vecchio sistema finisce e il nuovo inizia. Ci saranno anni di confusione, dove le aziende licenziano e assumono contemporaneamente, dove le competenze richieste cambiano più velocemente di quanto chiunque possa adattarsi, dove chi ha cinquant'anni di esperienza si trova a competere con chi ne ha trenta ma ha capito prima dove stava andando il mondo.

In questa confusione, la tentazione più pericolosa è aspettare che qualcun altro capisca cosa sta succedendo e ti dica cosa fare. È la mentalità dell'esecutore: dimmi le regole e le seguirò. Ma le regole si stanno riscrivendo in tempo reale, e chi aspetta istruzioni resterà sempre un passo indietro.

L'alternativa non è l'ottimismo ingenuo di chi pensa che "basta reinventarsi". È la lucidità di chi guarda il sistema per quello che è, identifica dove sta andando, e si muove prima che il movimento diventi obbligato. Non è una garanzia di successo. È solo l'unica strategia che ha una possibilità di funzionare.

Il coordinatore era già un algoritmo. La domanda è se tu lo eri anche.