Il marketing che si misura da solo

Nel 2017 Uber spendeva circa 150 milioni di dollari l'anno in pubblicità digitale per convincere le persone a scaricare la sua app. Kevin Frisch, che allora guidava il marketing orientato alle conversioni, ne spense 100 milioni e il numero di installazioni rimase quello di prima. Le installazioni che fino al giorno precedente i rapporti attribuivano ai canali a pagamento cominciarono semplicemente a figurare come organiche, cioè la gente scaricava l'app comunque mentre qualcuno lungo la strada incassava il merito di avergliela fatta scaricare.

Nello stesso anno JPMorgan Chase si accorse che i suoi annunci comparivano su circa 400'000 siti al mese, dei quali soltanto 12'000 producevano qualcosa che andasse oltre la semplice visualizzazione. La banca ridusse l'elenco a circa 5'000 siti approvati uno per uno e la responsabile del marketing raccontò che costi e visibilità non si erano mossi in modo apprezzabile. Sempre nel 2017 Procter & Gamble tolse 200 milioni di dollari alla spesa digitale per spostarli su altri mezzi e misurò una copertura complessiva cresciuta del 10 per cento.

Il caso più vecchio è anche il più pulito. Gli economisti di eBay sospesero gli annunci a pagamento sulle ricerche che contenevano il nome dell'azienda e osservarono che quasi tutto quel traffico passava ai risultati gratuiti che comparivano subito sotto, perciò eBay pagava Google per intercettare persone che stavano già cercando eBay. Quando lo studio diventò pubblico la società fece sapere che non intendeva cambiare il proprio modo di spendere in pubblicità sui motori di ricerca. È questo il dettaglio su cui conviene fermarsi.

Se si rimettono in fila queste storie ne emerge un altro che di solito sfugge, ovvero che in nessuna la scoperta è partita dalla funzione marketing. Da Uber tutto cominciò perché il fondatore Travis Kalanick si era infuriato vedendo gli annunci dell'azienda su Breitbart, così Frisch iniziò a spegnere canali per una ragione che con l'efficacia non aveva niente a che fare. Chase si mosse dopo che il New York Times le aveva mostrato un suo annuncio accanto a un titolo complottista. Procter & Gamble agì sotto la pressione dei bot e dei marchi finiti accanto a contenuti impresentabili, mentre a eBay l'esperimento lo condussero economisti che dal budget pubblicitario non avevano niente da guadagnare. La verità è arrivata ogni volta da fuori e quasi per incidente, laddove la funzione che possedeva tutti i dati necessari per accorgersene non se n'era accorta.

Leggerci incompetenza o malafede viene spontaneo, ma la spiegazione è più banale e per questo più grave. In quasi ogni azienda la funzione che spende è la stessa che certifica il risultato della spesa. I modelli di attribuzione assegnano a ogni vendita un padre e quel padre tende a essere l'ultimo canale pagato prima dell'acquisto, cioè quello che costa e che giustifica il budget dell'anno successivo. Molte agenzie guadagnano di più quando il cliente spende di più, mentre le piattaforme che vendono gli spazi forniscono anche gli strumenti con cui si misura quanto quegli spazi abbiano reso. In tutta questa catena non esiste una sola persona pagata per scoprire che una parte del proprio lavoro non sposta niente. Lo stesso Frisch, raccontando la vicenda, ha distribuito la colpa su tutti, compreso l'inserzionista che chiedeva sempre più volume.

Questa struttura ha un precedente molto più antico del digitale. Per oltre duemila anni la medicina ha praticato il salasso contro quasi ogni malattia e lo ha fatto con la coscienza tranquilla, perché il medico che salassava era anche quello che giudicava l'esito. Quando il paziente guariva il merito andava alla cura e quando moriva si concludeva che il salasso era arrivato troppo tardi, il che spingeva a salassare prima e di più. Nel 1835 un medico parigino, Pierre Louis, fece una cosa banale e rivoluzionaria insieme, perché si mise a contare. Confrontò l'andamento dei malati di polmonite salassati presto con quello dei salassati più tardi e concluse che la pratica non portava benefici. L'establishment medico lo attaccò duramente e ci vollero decenni prima che il salasso venisse abbandonato.

Il marketing digitale vive oggi la stessa fase. Dispone di strumenti di misura enormemente più potenti di quelli di qualsiasi medico ottocentesco, eppure li usa quasi sempre per contare chi era presente al momento dell'acquisto anziché per chiedersi cosa sarebbe successo in sua assenza. Le due domande sembrano simili, però solo la seconda dice se un lavoro serve. La prima si limita a certificare che c'eri.

Fino a poco tempo fa questa ambiguità era sostenibile, perché il lavoro visibile del marketing aveva un costo e quel costo faceva da prova implicita di valore. Scrivere una campagna e produrne i materiali richiedeva persone e tempo, quindi il budget sembrava giustificato dal semplice fatto di dover pagare chi se ne occupava. I sistemi di intelligenza artificiale stanno portando quel costo vicino allo zero, tanto che le stesse piattaforme pubblicitarie offrono ormai di generare testi e immagini e di distribuire da sole la spesa tra i canali. Quando la produzione non costa più quasi niente l'unica cosa che resta da far pagare è la prova di aver causato un risultato. Un mestiere che per vent'anni ha imparato a farsi accreditare i risultati con più perizia di quella che metteva nel produrli si troverà scoperto proprio lì.

Per chi fa marketing la domanda utile allora non è se il proprio lavoro funziona, perché a quella i cruscotti rispondono sempre di sì. È una domanda più scomoda: quanto venderebbe in meno la tua azienda se domani ti spegnessero? Non quanto ti attribuisce la piattaforma, ma quanto sparirebbe davvero. Chi non sa rispondere non è per forza un cattivo professionista, tuttavia esercita una professione che non ha mai preteso da sé la prova che la medicina dell'Ottocento ha dovuto subire dall'esterno. Ce n'è poi una seconda che riguarda il ruolo, anche se quasi nessuno ha voglia di porsela: se la parte del tuo lavoro che sai dimostrare è quella che una macchina farà gratis, cosa resta di quello che fai?

Niente di tutto questo significa che il marketing non serva. Lo stesso studio su eBay trovava che gli annunci funzionavano sulle persone che conoscevano poco il sito o lo usavano di rado, mentre erano inutili su quelle che lo frequentavano già. Il marketing serve, ma in punti precisi e su persone precise, per cui scoprire quali siano richiede proprio la disciplina che il settore ha evitato.

Per chi un budget lo difende o lo approva, l'errore più diffuso è scambiare l'attribuzione per una misura dell'effetto, perché registra chi era presente al momento dell'acquisto e non chi l'ha provocato. Ne discende l'abitudine di premiare la crescita delle conversioni attribuite senza aver mai visto cosa succede quando la spesa viene spenta in un'area o su un gruppo di clienti scelto a caso. Esperimenti di questo tipo costano poco, dato che si rinuncia per qualche settimana a una frazione del budget, eppure rispondono a una domanda che nessun cruscotto è in grado di affrontare.

Il guaio peggiore però è aspettare che sia il direttore finanziario o un giornalista a proporre di spegnere un canale. Nei casi del 2017 la prova è arrivata da fuori e chi l'ha subita ha perso il controllo della propria storia, per cui conviene che sia il marketer a proporre per primo di spegnere una parte del proprio budget con un gruppo di controllo serio, finché è ancora lui a decidere come verrà letto il risultato.