Il paziente designato

Sabato sera a Londra, cena con gente che passa le giornate tra desk di trading e fondi d'investimento e a un certo punto la conversazione è scivolata su come in azienda affrontiamo i conflitti interni ai team dei clienti. Di fronte a me sedeva una ragazza che lavora per una multinazionale dell'intrattenimento, che il problema ce l'aveva addosso proprio in quelle settimane visto che il suo gruppo ormai si parlava soltanto per mail con mezza azienda in copia.

Spiegare quello che facciamo io e i business bruv è sempre un piccolo disastro, perché se dico che mettiamo insieme algoritmi, design sociale, dinamiche di gruppo e allineamento degli incentivi in contesti complessi vedo gli occhi spegnersi anche nei più svegli. Così, complice una pinta di ottima Camden Pale, ho detto la prima cosa che mi è venuta in mente, cioè che facciamo terapia di gruppo alle aziende.

Domenica mattina ci ho ripensato e mi sono accorto che reggeva, anzi reggeva meglio di quanto credessi a tavola la sera prima.

Negli anni Cinquanta a Palo Alto un gruppo di terapeuti che lavorava con le famiglie notò una cosa scomoda, ovvero che il figlio portato in studio come "il problema" spesso era soltanto il punto in cui il problema della famiglia diventava visibile. Lo chiamarono paziente designato, perché curarlo da solo non serviva a niente e appena lui cominciava a stare meglio il sintomo si spostava su un fratello o su uno dei genitori. Don Jackson, lo psichiatra del gruppo, presentò l'idea nel gennaio del 1954 all'ospedale per veterani di Palo Alto, che per la precisione stava a Menlo Park. La pubblicò tre anni dopo con il nome di omeostasi familiare. La famiglia, in pratica, difendeva il proprio equilibrio anche a costo di tenere qualcuno malato.

In Italia quella scuola ha avuto una fortuna particolare, dato che a Milano Mara Selvini Palazzoli ne fece il punto di partenza di un lavoro che nel 1975 diventò Paradosso e controparadosso. Lo stesso anno, dall'altra parte dell'oceano, usciva l'articolo di cui parlo più avanti. Una coincidenza e niente di più, però mi piace.

Nelle aziende medie che seguiamo succede la stessa cosa con i processi, i quali anche quando sono ben progettati si scontrano spesso con qualcuno che non li adotta o che li aggira e il management lo tratta come il caso da sistemare, prima con la formazione e poi, quando non basta, sostituendolo, salvo scoprire che il nuovo arrivato dopo qualche mese si comporta esattamente come il precedente.

Sostituire la persona è la mossa più economica per chi guida l'azienda, perché ha un costo visibile e circoscritto e soprattutto non obbliga nessuno a rimettere mano alle regole che il management stesso ha scritto. È l'omeostasi di Jackson applicata a un organigramma, dato che il sistema si libera del sintomo proprio per non dover cambiare.

Quasi sempre chi resiste sta rispondendo in modo razionale a quello che il sistema gli chiede davvero, magari perché il processo nuovo lo espone a errori che prima restavano invisibili oppure perché lo fa lavorare di più per un risultato che verrà attribuito a un altro reparto. Steven Kerr lo scrisse nel 1975 sull'Academy of Management Journal con un titolo che è già una diagnosi, On the folly of rewarding A, while hoping for B, cioè la follia di premiare una cosa sperando di ottenerne un'altra. Tra i suoi esempi c'era lo sport di squadra, dove tutti predicano il gioco collettivo ma a contare sono i canestri, perché si vedono e si misurano mentre il passaggio che li ha resi possibili sparisce dalle statistiche.

A cena avevo parlato di ego e l'avevo detto male, dato che l'ego c'entra ma arriva dopo, quando difendere il proprio pezzo è l'unica cosa che viene premiata e a quel punto l'ego diventa semplicemente la forma che prende quella difesa.

Il nostro lavoro è far emergere queste frizioni con tutto il gruppo presente, perché viste da dentro le ragioni di ciascuno tornano sempre e il guaio sta nel modo in cui si incastrano fra loro. L'AI ci serve per arrivarci prima, siccome ci permette di vedere più in fretta dove le persone si incagliano, ma il resto del lavoro rimane umano e consiste nel ridisegnare le regole finché collaborare non conviene a ciascuno più che presidiare il proprio orticello.

Se dovessi rispondere oggi alla ragazza di sabato le direi di guardare con meno fastidio la persona che nel suo team sembra rovinare tutto. Con buona probabilità è quella che il problema lo sta mostrando a tutti.