Il superfluo come industria globale

H&M chiuderà 160 negozi entro la fine del 2026. La notizia ha fatto il giro dei media di settore con il solito corredo di analisi: il digitale avanza, i costi crescono, il consumatore è cambiato. Tutto vero e tutto insufficiente a spiegare quello che sta davvero succedendo.

Perché nella stessa settimana in cui H&M annunciava le chiusure, Kering pubblicava i risultati del 2025: ricavi giù del 13% sull'intero anno, Gucci in calo del 22%. A gennaio, Saks Global, che aveva appena fuso Saks Fifth Avenue con Neiman Marcus e Bergdorf Goodman in un'operazione da 2,7 miliardi di dollari, dichiarava bancarotta. Nel 2025, Forever 21 aveva liquidato tutti i 354 negozi rimasti, secondo fallimento in sei anni. LVMH, il più grande gruppo del lusso al mondo, ha chiuso il 2025 con i ricavi in calo del 5%.

Non è la storia di un singolo player in difficoltà. Non è una questione di canale, digitale contro fisico. Il fast fashion cede, il lusso cede, la distribuzione di lusso dichiara bancarotta. A livelli diversi del mercato, con logiche apparentemente opposte, il meccanismo si inceppa ovunque nello stesso momento.

Vale la pena chiedersi perché e la spiegazione più comoda è che la gente abbia meno soldi. C'è del vero, ma non regge come causa principale: se il problema fosse solo economico, il lusso autentico dovrebbe tenere, perché il suo cliente non sente i cicli macroeconomici nello stesso modo. Invece cede anche quello. La spiegazione alternativa, quella che sentite ripetere più spesso, è che lo shopping si è spostato online. Anche questo è vero in parte, ma non spiega perché Shein stia crescendo mentre H&M arretra: Shein è online, certo, ma soprattutto è qualcosa di strutturalmente diverso, non un H&M più veloce.

Il punto che manca a quasi tutte le analisi che ho letto è questo: il settore dell'abbigliamento, dal fast fashion al lusso, non ha mai venduto davvero un prodotto. Ha venduto un'emozione e ha poi fatto di tutto, in modi speculari e opposti, per distruggere l'unica cosa che stava realmente offrendo.

Il fast fashion ha venduto la novità. L'idea che ci fosse sempre qualcosa di nuovo da indossare, un modo diverso di presentarsi, una tendenza da intercettare prima degli altri. Zara negli anni Novanta ha costruito un impero su questo meccanismo, portando il ciclo dalle due stagioni tradizionali a cinquanta rotazioni annuali. H&M ha seguito. Il problema è che quando la novità diventa il prodotto, hai bisogno di iniettarne dosi crescenti per mantenere lo stesso effetto. È una logica farmacologica: la prima dose funziona, poi ne servono di sempre più grandi.

Shein ha capito prima di tutti che il limite non era il prezzo ma la velocità. Non vende abiti ma in realta' vende il loop dopaminergico dello scroll infinito, migliaia di nuovi modelli al giorno, un flusso di scoperte che non si esaurisce mai. Rispetto a questo, H&M con le sue quattrocento novità stagionali sembra un catalogo anni Ottanta. Non è una questione di qualità o di prezzo: è che il modello di H&M richiede attesa e l'attesa è diventata incompatibile con il ritmo di consumo che lo stesso settore ha addestrato i propri clienti ad avere. L'ironia strutturale è precisa: il fast fashion ha creato il consumatore che lo sta distruggendo.

Sul versante opposto del mercato, il lusso ha fatto l'errore inverso con la stessa conseguenza. L'esclusività è il prodotto reale nel lusso, non il materiale, non la manifattura, non nemmeno il design. La borsa di Louis Vuitton vale quello che vale perché non ce l'hanno tutti. Quando LVMH e Kering hanno deciso di crescere, lo hanno fatto democratizzando l'accesso: profumi, accessori, prodotti entry-level pensati per allargare la base dei clienti. Ha funzionato per anni, ha prodotto numeri straordinari. Ha anche, gradualmente, eroso l'unica cosa che rendeva il prodotto desiderabile. Una borsa che si vede ovunque non è più un segnale. È solo una borsa costosa. Il lusso ha venduto scarsità fingendo di moltiplicarla ed a un certo punto il mercato ha smesso di crederci.

C'è un terzo meccanismo che vale la pena nominare, perché riguarda la fedeltà ai brand, o meglio la sua assenza. L'osservazione comune è che i consumatori siano meno fedeli di una volta. È vero, ma il motivo non è il cinismo o la saturazione. È che il nuovo brand fa sempre la stessa cosa del vecchio brand, solo con l'aggiunta di una sensazione che il vecchio brand non può più offrire: la scoperta. Non si compra Shein perché è meglio di H&M. Si compra Shein perché comprare qualcosa che non si conosceva la settimana scorsa dà un'emozione che comprare da H&M per la decima volta non dà più. La fedeltà non è mai stata al prodotto: era alla sensazione e la sensazione scade con il primo acquisto.

Questo spiega un paradosso apparente. I brand con le maggiori difficoltà sono spesso quelli che hanno investito di più nella costruzione del marchio, nella coerenza dell'immagine, nella riconoscibilità. Tutte le cose che la teoria del marketing dice di fare. Il problema è che in un mercato saturo di novità, la familiarità non è un vantaggio ma piuttosto un segnale che l'emozione si è esaurita. Il cliente che riconosce immediatamente uno store H&M è anche il cliente che sa già perfettamente cosa troverà dentro.

Siamo arrivati, insomma, al punto in cui un settore intero si trova a gestire le conseguenze di decenni di scelte razionali che hanno prodotto un risultato collettivamente irrazionale. Ogni singola decisione aveva senso: accelerare i cicli, abbassare i prezzi, aprire l'accesso al lusso, moltiplicare i touchpoint. Il sistema che ne è emerso è uno in cui la soglia dell'attenzione del consumatore si è abbassata al punto che nessun brand tradizionale riesce più a mantenerla abbastanza a lungo da costruire vera fedeltà.

Non è un problema di strategia aziendale. È un problema di architettura sistemica in cui l'industria ha ottimizzato per la crescita del volume e ha distrutto nel processo il valore che rendeva il volume possibile.

Quello che succederà adesso è difficile da prevedere con precisione. I brand che sopravviveranno saranno probabilmente quelli capaci di creare scarsità reale, non simulata, oppure quelli che riescono a trasformare l'acquisto in qualcosa che ha a che fare con l'identità più che con la moda. Non la tendenza, non la novità: qualcosa che il cliente sente suo, qualcosa per cui vale la pena tornare. È un modello molto più piccolo, molto più lento e molto meno scalabile di quello che il settore ha inseguito negli ultimi trent'anni.

Se questo sia un problema o una correzione necessaria dipende da dove ti trovi nel sistema. Per chi ha costruito la propria posizione sull'iperproduzione, è una crisi. Per chi ha resistito alla tentazione di crescere a tutti i costi, potrebbe essere il momento in cui il mercato torna finalmente a premiare la sostanza.

Oppure, e questa è l'ipotesi che trovo più interessante, non è nessuna delle due cose. È semplicemente la fine naturale di un'industria che ha costruito la propria domanda dal nulla, ha convinto il mondo che il superfluo fosse necessario e ora scopre che il nulla, venduto abbastanza a lungo, alla fine rivela la propria natura.