Il vantaggio del boomer non è l'esperienza ma che nessuno può licenziarlo

Ho sessantatré anni e mi capita sempre più spesso di chiudere in cinque minuti questioni per cui un gruppo di trentenni brillanti, laureati meglio di me e specializzati come io non sarò mai, impiega tre settimane e un deck da quaranta slide. E Dio solo sa quanto io odi le slide. La tentazione di raccontarla come una storia di saggezza è forte, anche perché a una certa età è l'unica storia in cui si fa ancora bella figura, ma sarebbe una bugia e alla mia età le bugie costano più fatica della verità, per cui parto da quella. Decido in fretta perché se sbaglio nessuno mi licenzia, al massimo mi danno del boomer, cosa che peraltro sono.

Il discorso che sento fare ai miei coetanei lo conosco a memoria. Noi eravamo trasversali mentre loro sono iperspecializzati, noi vediamo il quadro mentre loro vedono il pezzo. C'è del vero, ma prima di sentirci saggi conviene ricordare un articolo del 2009 che dovrebbe stare sul comodino di chiunque si vanti del proprio intuito. Lo firmarono insieme due studiosi che sull'intuito degli esperti la pensavano in modo opposto: Daniel Kahneman, lo psicologo che nel 2002 aveva vinto il Nobel per l'economia studiando gli errori sistematici del giudizio umano, ne diffidava, mentre Gary Klein, che aveva passato la carriera a osservare come decidono sotto pressione i comandanti dei vigili del fuoco e gli infermieri di terapia intensiva, lo difendeva. Si misero a confrontare le prove per capire chi avesse ragione e finirono per dare all'articolo un sottotitolo autoironico, "a failure to disagree", cioè il fallimento del tentativo di litigare, dato che erano arrivati alle stesse conclusioni.

Qui l'autoironia smette di essere un vezzo e diventa un dovere statistico. I boomer che le conseguenze non le vedevano non sono qui a scrivere sul proprio blog, perché nel frattempo hanno chiuso aziende, firmato garanzie sbagliate o semplicemente smesso di essere invitati alle riunioni dove si decide. Noi che ancora parliamo siamo i sopravvissuti, non la media e personalmente ho portato a vendita cinque startup e ho conosciuto abbastanza compagni di strada da sapere che a parità di velocità molti hanno solo sbagliato direzione con maggiore decisione.

Detto questo, una cosa la vedo davvero prima dei ragazzi con cui lavoro, anche se non ha niente a che fare con la trasversalità. Davanti a un progetto non cerco i punti di forza ma il punto in cui si rompe per smontare proprio quello. Gary Klein ha dato un nome a questa abitudine, il premortem, che consiste nell'immaginare che il progetto sia già fallito e chiedersi perché. Lo insegna nei corsi aziendali come tecnica, mentre io non l'ho imparato in nessun corso ma sbattendoci il naso svariate volte.

Quando nel luglio 2013 ho aperto il mio primo box di CrossFit a Lugano nessun ufficio rischi mi spiegava cosa poteva andare storto. Se un allenamento era programmato male lo vedevi il giorno dopo nelle facce degli atleti, mentre se i conti non tornavano lo vedevi a fine mese sul tuo conto, non su quello di un azionista lontano. È esattamente l'ambiente che descrivono Kahneman e Klein, cioè regole abbastanza stabili e un riscontro che arriva in fretta e fa male. Quarant'anni passati in ambienti così non ti rendono più intelligente, semplicemente ti lasciano cicatrici, cioè qualcosa che ti fa riconoscere l'odore del fuoco prima che si veda la fiamma.

Il trentenne iperspecializzato quelle cicatrici non le ha non per mancanza di talento, ma perché il sistema in cui è cresciuto ha sempre visto le conseguenze al posto suo. C'è l'ufficio legale che guarda il rischio contrattuale, la compliance che guarda quello regolamentare, il risk manager che guarda i numeri e il comitato che mette il timbro finale. Ognuno presidia con scrupolo il proprio pezzo e nessuno guarda l'oggetto intero, perché l'oggetto intero non appartiene a nessuno. Quando i miei coetanei dicono che i giovani non valutano le conseguenze hanno ragione sul sintomo, tuttavia sbagliano la diagnosi perché non puoi sentirti responsabile di una conseguenza che nessuno ti ha mai lasciato vedere.

A questo punto entra in scena il meccanismo che rende il tutto così lento. Gerd Gigerenzer, psicologo tedesco che dirige l'Harding Center for Risk Literacy del Max Planck di Berlino e studia da decenni come si decide nel mondo reale anziché in laboratorio, lo chiama decisione difensiva. Succede quando un manager sa quale sia l'opzione migliore per l'organizzazione e sceglie deliberatamente la seconda, perché lo protegge se le cose vanno male. Nel 2019 Gigerenzer ha pubblicato con Florian e Sabrina Artinger uno studio su 950 dirigenti di una grande amministrazione pubblica tedesca. Circa l'80 per cento ha ammesso che almeno una delle dieci decisioni più importanti prese nell'ultimo anno era difensiva, mentre in media circa un quarto di quelle decisioni non andava nell'interesse dell'organizzazione. I dati preliminari sulle grandi aziende private indicavano numeri persino peggiori. Si tratta di dichiarazioni spontanee, per cui la realtà difficilmente è più rosea.

Le tre settimane e le quaranta slide nascono qui. Il processo decisionale moderno non è costruito per arrivare alla risposta giusta ma per far sì che, se la risposta si rivela sbagliata, la colpa si dissolva in abbastanza firme da non posarsi su nessuno. È un'assicurazione e come ogni assicurazione ha un premio, che si paga in tempo, in opportunità perse e in quella sensazione che conosce chiunque abbia passato un pomeriggio in una riunione dove tutti sapevano già come sarebbe finita ma hanno fatto finta di niente.

C'è però un aspetto che ai miei coetanei piace meno, perché ci tira dentro. Quelle sovrastrutture le abbiamo costruite noi, ovvero la mia generazione quando è arrivata ai posti di comando. Le abbiamo costruite per una ragione comprensibile, cioè supplire a un giudizio che non potevamo garantire in ogni persona di un'organizzazione che cresceva. Kahneman amava le checklist proprio per questo motivo, mentre Klein ne diffidava e lo spiegava bene. La checklist ti dice cosa fare se una condizione è soddisfatta, ma per capire se quella condizione è soddisfatta davvero serve proprio il giudizio che la checklist dovrebbe sostituire.

Il risultato è un circolo che si alimenta da solo. La procedura nasce come protesi per un muscolo che manca, ma una protesi indossata abbastanza a lungo impedisce al muscolo di formarsi. Meno persone imparano a vedere le conseguenze e più servono procedure per vederle al loro posto, per cui la generazione successiva impara ancora meno. Lo spreco di tempo che noi boomer osserviamo con un certo compiacimento non è un difetto dei giovani ma la bolletta di un impianto che abbiamo progettato noi e di cui loro sono gli utenti, non gli architetti.

Se dovessi dire a chi guida un'organizzazione cosa evitare partirei dall'istinto più naturale, cioè aggiungere un livello di approvazione ogni volta che qualcosa va storto. Ogni livello in più rende la colpa più diluita e il muscolo più debole, mentre il prossimo errore arriverà comunque, solo con più firme sotto. Eviterei anche di punire l'errore in buona fede di chi ha deciso, perché lo studio di Gigerenzer mostra con chiarezza che dove l'errore viene stigmatizzato le decisioni difensive si moltiplicano. In pratica se togli alle persone il diritto di sbagliare togli loro anche l'unico modo che esiste per imparare a non farlo.

Non farei nemmeno l'errore opposto, che è quello che i miei coetanei sperano tutti in segreto, cioè chiamare un sessantatreenne a decidere al posto dei trentenni. Sarebbe un'altra protesi, solo con i capelli bianchi e una parcella più alta. Funziona per un progetto e poi lascia l'organizzazione esattamente dov'era, con in più l'abitudine di aspettare che qualcuno arrivi a decidere.

Quello che serve davvero è molto meno elegante e molto più scomodo. Bisogna dare ai trentenni decisioni vere, piccole abbastanza da poter fallire senza far crollare niente ma loro abbastanza da sentirne il peso, per poi lasciare che il riscontro arrivi addosso a loro e non al comitato. È esattamente l'ambiente in cui è cresciuto chi oggi decide in cinque minuti. Non c'era niente di nobile, solo nessuno abbastanza organizzato da proteggerci da noi stessi.

Abbiamo tolto ai giovani il diritto di sbagliare e poi ci lamentiamo che non sanno giudicare. Io le conseguenze ho imparato a vederle perché nessuno me le ha mai risparmiate, anche se non lo considero un merito. È stata soltanto sfortuna distribuita bene nel tempo.