L'allievo non ha superato il maestro, ha comprato la scuola

Questo post è diverso dal solito.

Non è un'analisi strutturale nel senso classico. È una storia. Ma è anche un'analisi, con un finale a sorpresa. Perché anche chi passa la vita a riconoscere pattern, come me  che lo faccio da quarant'anni, ogni tanto rimane spiazzato. Quando il 5 dicembre 2025 Netflix ha annunciato l'acquisizione di Warner Bros. per 82,7 miliardi di dollari, ho dovuto fermarmi. Non perché non avessi visto i segnali, ma perché il meccanismo che si è manifestato era qualcosa che, a posteriori, aveva perfettamente senso e che tuttavia nessuno, me compreso, aveva davvero anticipato nelle sue conseguenze finali.

Questa è la storia di come il contenuto, nato come arte, sia diventato suo malgrado il protagonista inconsapevole di un thriller lungo cent'anni. Una storia di showmen, conglomerati, telco illuse e barbari digitali. Con un colpo di scena finale che ribalta tutto.

Mettetevi comodi. Il film sta per iniziare.

Atto primo: l'età dell'innocenza

Hollywood, anni Venti. Il contenuto nasce come arte, o almeno come artigianato di altissimo livello. Gli studios sono botteghe, botteghe enormi, certo, ma pur sempre botteghe, dove il prodotto finale è il sogno. Louis B. Mayer alla MGM, i fratelli Warner, Adolph Zukor alla Paramount: sono showmen prima che businessmen. Imprenditori del meraviglioso. Leo, il leone della MGM ruggisce perché qualcuno ci crede davvero.

In questa fase, il contenuto è il fine, non il mezzo. Certo, si fanno soldi, tanti soldi. Ma il denaro è la conseguenza della magia, non il suo scopo. Gli studios controllano tutto: produzione, distribuzione, sale cinematografiche. È integrazione verticale totale, ma guidata da una logica industriale-artigianale. Fai il film migliore che puoi, portalo nelle tue sale, raccogli il bottino.

Poi arriva il 1948. La Corte Suprema, nel caso United States v. Paramount Pictures, decide che gli studios non possono più possedere le sale cinematografiche. È la fine del sistema verticale. Gli studios devono scegliere: produzione o distribuzione finale? Scelgono la produzione. Si separano dalle sale.

In quel momento, nessuno capisce cosa sia realmente successo. Il contenuto, questa entità astratta fatta di storie, personaggi, mondi immaginari, è stato liberato dalla gabbia dorata del controllo totale. Per la prima volta, può circolare. Può essere comprato e venduto separatamente dalla sua catena di valore originale.

Il contenuto è diventato, senza saperlo, un asset.

Atto secondo: la caduta

Gli anni Sessanta e Settanta portano i primi predatori. I conglomerati industriali scoprono Hollywood. Gulf+Western, un'azienda che produce di tutto, dallo zinco agli ammortizzatori per auto, compra la Paramount nel 1966. L'idea è semplice: diversificazione. Uno studio cinematografico è un asset come un altro. Produce cash flow. Si può gestire.

Inizia così la lunga stagione del contenuto come merce. La Coca-Cola compra la Columbia Pictures nel 1982. Pensateci un attimo: un'azienda di bibite gassate che possiede uno studio che ha prodotto Lawrence d'Arabia. La logica? Nessuna, se non finanziaria. La Columbia era sottovalutata, aveva un catalogo interessante, poteva essere "ottimizzata".

Il contenuto, in questa fase, subisce. Non ha voce. È un asset che passa di mano, valutato in base a multipli finanziari da analisti che forse non hanno mai visto un film in vita loro. Ma il contenuto ha una caratteristica che gli asset normali non hanno: è vivo. Ha bisogno di talento per essere creato, di passione per essere curato, di competenza per essere distribuito.

I conglomerati non capiscono questa cosa. E infatti falliscono. La Coca-Cola vende la Columbia alla Sony nel 1989. Gulf+Western si trasforma, cambia nome, alla fine cede Paramount alla Viacom. Il contenuto sopravvive ai suoi padroni temporanei, come un re in esilio che aspetta il momento giusto per tornare.

L'illusione delle telco

Ma la vera hybris arriva con le telecomunicazioni. Anni Novanta e Duemila. Le telco hanno i tubi, i cavi, le reti, le infrastrutture e cercano disperatamente qualcosa da metterci dentro. "Content is king", proclama Bill Gates nel 1996. Tutti lo ripetono senza capirlo.

Vivendi, il colosso francese dell'acqua e dei servizi, compra Universal nel 2000. L'idea è la "convergenza": chi possiede i tubi e i contenuti dominerà il futuro. Jean-Marie Messier, il CEO visionario, si proclama "master of the universe". Tre anni dopo è fuori, Vivendi è quasi in bancarotta, Universal viene svenduta.

Ma il disastro più spettacolare è quello di AOL-Time Warner. Gennaio 2000: AOL, un provider di internet dial-up con 30 milioni di abbonati, annuncia l'acquisizione di Time Warner per 182 miliardi di dollari. È la più grande fusione della storia americana. Le riviste parlano di "nuovo paradigma". Wall Street applaude.

È anche la più grande distruzione di valore della storia. Nel giro di due anni, la bolla dot-com scoppia, AOL perde metà dei suoi abbonati perché non sa fare la transizione al broadband, e la fusione viene definita "il peggior merger di sempre". Nel 2002, l'azienda combinata registra una perdita di 99 miliardi di dollari. Ted Turner, che aveva venduto la sua Turner Broadcasting a Time Warner, perde l'80% del suo patrimonio personale.

Il pattern è sempre lo stesso. Qualcuno che non capisce il contenuto compra il contenuto pensando che sia un asset come gli altri. Il contenuto, silenziosamente, perde valore nelle mani sbagliate. Il compratore fallisce. Il contenuto sopravvive e aspetta il prossimo padrone.

AT&T ci riprova nel 2018, comprando Time Warner (ormai separata da AOL) per 85 miliardi. Stesso copione: sinergie promesse, integrazione fallita, separazione tre anni dopo con perdite miliardarie. Il contenuto, ancora una volta, viene liberato. Ammaccato ma vivo.

Fino a qui, la storia sembrava avere una morale chiara: il contenuto non può essere posseduto da chi non lo capisce. È un asset ribelle che punisce i padroni incompetenti.

Ma la storia non era finita. Stava solo preparando il colpo di scena.

Atto terzo: il cigno nero

Netflix nasce nel 1997 come servizio di noleggio DVD per posta. Un'idea modesta, quasi artigianale. Reed Hastings e Marc Randolph vogliono semplicemente evitare le penali per il ritardo che Blockbuster impone ai suoi clienti. Non hanno nessuna intenzione di conquistare Hollywood.

Amazon lancia Prime Video nel 2006 come servizio accessorio per convincere la gente a pagare l'abbonamento Prime. Jeff Bezos vuole vendere più libri e pannolini, non fare cinema.

Eppure, qualcosa di diverso sta accadendo. Questi nuovi attori non sono conglomerati industriali che cercano diversificazione. Non sono telco che cercano contenuti per i loro tubi. Sono aziende tecnologiche che stanno costruendo qualcosa di completamente nuovo: piattaforme di distribuzione diretta al consumatore, senza intermediari, con dati granulari su cosa la gente vuole guardare.

Inizialmente, gli studios tradizionali sono felici di vendere a Netflix le licenze dei loro contenuti. Soldi facili. Un dirigente Disney ammetterà anni dopo: "Mi sono svegliato un giorno e ho pensato che stavamo fondamentalmente vendendo tecnologia per armi nucleari a un paese del terzo mondo e ora la stanno usando contro di noi."

È esattamente quello che stava succedendo. Netflix usa i contenuti degli studios per costruire la sua base di abbonati. Impara cosa funziona. Accumula dati. E poi, quando è abbastanza forte, inizia a produrre contenuto proprio. House of Cards nel 2013 è il momento in cui tutto cambia. Il distributore è diventato produttore. L'allievo sfida i maestri.

Gli studios reagiscono nel modo prevedibile: panico. Ognuno costruisce la propria piattaforma. Disney+, HBO Max, Peacock, Paramount+. L'idea è logica sulla carta: perché dare i nostri contenuti a Netflix quando possiamo andare direttamente dal consumatore?

Ma c'è un problema. Costruire una piattaforma globale richiede miliardi. Richiede anni. Richiede competenze tecnologiche che gli studios non hanno. E soprattutto, richiede che i consumatori siano disposti a gestire dieci abbonamenti diversi per vedere tutti i contenuti che vogliono.

Non lo sono. L'essere umano è pigro. Cerca la via di minor resistenza. Tra dieci app diverse e una sola che ha quasi tutto, sceglie quella che ha quasi tutto.

Nel frattempo, i tassi di interesse salgono. Il denaro non è più gratis. Wall Street smette di premiare la crescita degli abbonati e inizia a chiedere profitti. Warner Bros. Discovery si ritrova con 40 miliardi di debito e una piattaforma streaming che non riesce a competere.

L'inversione che nessuno aveva previsto

Amazon fa la prima mossa nel 2022. Compra MGM, lo studio del leone ruggente, di James Bond, di Rocky, per 8,5 miliardi di dollari. È la prima volta che un'azienda tecnologica nata come distributore acquista uno dei grandi studios storici. Ma MGM è relativamente piccola. Il mercato registra la notizia e va avanti.

Tre anni dopo, il 5 dicembre 2025, arriva il vero terremoto. Netflix annuncia l'acquisizione di Warner Bros., inclusi HBO, HBO Max, DC Comics, Harry Potter, l'intero catalogo, per 82,7 miliardi di dollari. Non una licenza. Non una partnership. Un'acquisizione totale.

Ted Sarandos, il co-CEO di Netflix, lo ammette nella conference call con gli analisti: "So che alcuni di voi sono sorpresi da questa acquisizione. Negli anni siamo stati conosciuti come costruttori, non come compratori."

Ecco il cigno nero. Non è sorprendente che qualcuno abbia comprato Warner. È sorprendente chi l'ha comprata e perché.

Per la prima volta in cent'anni di storia di Hollywood, il disruptor che aveva disintermediato gli studios ora li possiede. Non un fondo di private equity. Non una telco in cerca di sinergie. Non un conglomerato che cerca diversificazione. Ma l'azienda che li aveva sfidati, che aveva imparato a fare il loro mestiere e che ora aveva i soldi per comprarli.

È come se Spotify comprasse Universal Music. O Uber comprasse Hertz. L'allievo non solo ha superato il maestro: ha comprato la scuola.

Il twist finale: il contenuto ha sempre vinto

Fermiamoci un momento a guardare l'arco completo di questa storia.

Il contenuto nasce come arte nelle mani degli showmen. Viene separato dalla sua catena di valore dalla Corte Suprema. Diventa asset nelle mani dei conglomerati, che non lo capiscono e falliscono. Passa alle telco, che lo capiscono ancora meno e falliscono in modo ancora più spettacolare. Viene usato come esca dai distributori digitali, che però, a differenza di tutti i predecessori, imparano a crearlo loro stessi.

E alla fine? Alla fine il contenuto torna nelle mani di qualcuno che lo capisce. Netflix non è AOL. Netflix sa fare contenuto. Ha passato quindici anni a imparare, a sbagliare, a capire cosa funziona e cosa no. Ha costruito un'infrastruttura globale di distribuzione che nessuno può replicare. Ha 260 milioni di abbonati che aprono l'app ogni giorno.

Il meccanismo che nessuno aveva previsto, incluso me, è questo: quando il disruptor raggiunge la saturazione organica e non può più crescere costruendo, deve crescere comprando. E a quel punto ha i soldi, la competenza e la distribuzione per comprare chi voleva distruggerlo.

Ma c'è un'ironia più profonda. In un certo senso, il contenuto ha sempre vinto. Ha semplicemente cambiato padrone finché non ha trovato qualcuno che lo capisse.

I conglomerati degli anni Sessanta? Falliti. Le telco degli anni Novanta? Fallite. AOL? Scomparsa. AT&T? Ritirata. Il contenuto è ancora lì. Warner Bros. esiste ancora. HBO esiste ancora. Leo ruggisce ancora, ora sotto il logo di Amazon.

Il contenuto è paziente. Il contenuto aspetta. Il contenuto sopravvive ai suoi padroni incompetenti e premia quelli che lo rispettano.

Forse "content is king" significava esattamente questo, fin dall'inizio. Non che il contenuto fosse potente in senso attivo. Ma che fosse sovrano in senso passivo: tutti devono venire a lui, prima o poi, alle sue condizioni.

Netflix l'ha capito. E per questo ha vinto.

Nota a margine

Quando ho iniziato a scrivere questo post, pensavo di commentare un accordo di licensing. Mentre scrivevo, Netflix ha comprato Warner. È un promemoria utile: i pattern aiutano a capire, ma la realtà si muove sempre più velocemente delle nostre analisi. A volte, l'unica cosa onesta da fare è ammettere di essere stati sorpresi e cercare di capire perché.