La stanza dove tutti vendono

Chi ha frequentato qualche aperitivo di networking conosce la sequenza a memoria: ti avvicini a un tavolino alto con il bicchiere in mano, qualcuno ti chiede di cosa ti occupi, ascolta la risposta per il tempo necessario a capire se hai un budget e poi comincia a raccontarti cosa fa lui e perché dovrebbe interessarti. Se il budget non ce l'hai la conversazione muore in quattro minuti, se ce l'hai dura un quarto d'ora e finisce con un biglietto da visita e la promessa di sentirsi la settimana dopo.

In quella stanza «di cosa ti occupi» è la prima voce di una griglia di qualificazione commerciale, la stessa che nei reparti vendite americani si insegna con la sigla BANT, che sta per budget, autorità, bisogno e tempi, quindi chi te la pone sta decidendo se sei una persona o un potenziale cliente e la differenza la senti addosso anche quando nessuno la dichiara.

Mi ha sempre irritato e per anni l'ho attribuito alla maleducazione di chi non sa stare al mondo, ma mi sbagliavo. La maleducazione è distribuita più o meno a caso, mentre questo copione si ripete identico a Londra come a Lugano con persone che fuori da quella stanza sono spesso gentilissime. Quando un comportamento sopravvive a qualsiasi cambio di attori conviene andare a guardare la stanza.

Nel 1970 George Akerlof pubblicò sul Quarterly Journal of Economics un articolo sul mercato delle auto usate che trentun anni dopo gli valse il Nobel. Il ragionamento è noto. Se chi compra non sa distinguere un'auto buona da una difettosa è disposto a pagare soltanto un prezzo medio; a quel prezzo chi possiede un'auto buona non la vende, il prezzo medio scende ancora e alla fine sul piazzale restano quasi soltanto i bidoni, che nell'inglese americano si chiamano limoni. Si chiama selezione avversa e il suo effetto più sgradevole è che la semplice presenza sul mercato diventa un'informazione, per giunta cattiva.

Un evento di networking funziona allo stesso modo con una variante, ovvero che chi in quella stanza avrebbe davvero il potere di comprare, un amministratore delegato o chiunque firmi un budget, sa benissimo che verrebbe trattato come una preda e quindi non ci va, oppure fa una comparsa di venti minuti e si defila prima che qualcuno lo individui. Esce dal mercato come il proprietario dell'auto buona e così rimane una popolazione fatta in larga parte di persone che hanno qualcosa da vendere e sono lì proprio per questo. Una stanza di soli venditori ha una proprietà curiosa, dato che il prezzo a cui si scambiano i contatti tende a zero, del resto i biglietti passano di mano con grande facilità perché non costano niente e per la stessa ragione non valgono niente.

Nessuno compra e tutti ripartono con la tasca piena di carta.

Chi difende questi eventi ha comunque un argomento serio e di solito lo prende in prestito da Mark Granovetter. Nel 1973 Granovetter pubblicò sull'American Journal of Sociology La forza dei legami deboli, un saggio costruito su un'indagine fra professionisti, tecnici e dirigenti di Newton, alle porte di Boston, che avevano cambiato lavoro da poco. A quelli che avevano trovato il nuovo posto grazie a un contatto personale chiese quanto spesso vedessero quella persona nel periodo del passaggio. Il 16,7 per cento rispose spesso, il 55,6 ogni tanto, il 27,8 raramente. Le informazioni decisive arrivavano soprattutto dai conoscenti ai margini della rete e molto meno dagli amici stretti che, del resto, sanno più o meno quello che sai tu. Su questo risultato è cresciuta un'intera industria di serate e piattaforme convinta che moltiplicando i conoscenti si moltiplichino le occasioni.

Qualche riga più avanti, nello stesso saggio, Granovetter descrive chi fossero quei conoscenti. Spesso un vecchio compagno di università o un ex collega, gente con cui il rapporto si era mantenuto a intermittenza e che a volte l'intervistato aveva quasi dimenticato. Erano legami nati attorno a qualcosa che si era fatto insieme e sopravvissuti per inerzia. Nessuno di loro era stato avvicinato con l'idea di farne un contatto.

Nel 1981 Scott Feld, sulla stessa rivista, diede a questa osservazione una forma teorica. I legami sociali, sosteneva, si organizzano attorno a quelli che chiamò fuochi, cioè attività, luoghi o istituzioni che riuniscono ripetutamente le stesse persone per ragioni che con la relazione non hanno niente a che fare, come un cantiere o un consiglio di amministrazione. La relazione è il sottoprodotto dell'attività, quindi se togli l'attività e provi a fabbricare direttamente il sottoprodotto ottieni quello che si vede nei saloni degli alberghi il giovedì sera, persone che si parlano per la prima e ultima volta senza un solo motivo per rivedersi.

Nel 2007 due professori della Columbia Business School, Paul Ingram e Michael Morris, riuscirono a guardare dentro uno di questi saloni con uno strumento che allora sembrava un giocattolo da fiera. Fecero organizzare un aperitivo per i corsi executive MBA, un venerdì dopo il lavoro in una sala di Warren Hall, con un centinaio di invitati fra manager, imprenditori, consulenti e banchieri e misero a ciascuno un cartellino elettronico che registrava chi incontrava e per quanto tempo. Prima della serata quasi tutti avevano dichiarato che il loro obiettivo era conoscere gente nuova ma i cartellini dissero che finivano con molta più probabilità a parlare con gli amici che avevano già prima di entrare. Il risultato uscì sull'Administrative Science Quarterly con un titolo che è già una risposta, Do people mix at mixers?

Quando ripenso ai contatti che hanno davvero spostato la direzione di un progetto, sotto trovo sempre un fuoco. Dal 2004 ho lavorato nell'EDCF, lo European Digital Cinema Forum, che per alcuni anni sedeva da osservatore al tavolo dove la DCI scriveva gli standard del cinema digitale. Le persone di quel periodo le ho conosciute discutendo di specifiche per ore e alcune le ho ritrovate anni dopo in contesti che col cinema non c'entravano niente. Da un cocktail non ricordo di aver portato a casa un solo rapporto sopravvissuto a due telefonate.

In Giappone il biglietto da visita si riceve con due mani, si legge con attenzione e si tiene sul tavolo davanti a sé per tutta la durata dell'incontro; scriverci sopra o infilarlo in tasca senza guardarlo è una piccola offesa. Da noi finisce in tasca prima che l'altro abbia finito la frase e la settimana dopo in un cassetto, che forse è il gesto più onesto dell'intera serata.

Resta il fastidio del pitch, che ha una radice più concreta dell'estetica. Chi apre una conversazione chiedendo qualcosa rivela di averne bisogno; in qualsiasi trattativa chi mostra il bisogno per primo ha già ceduto la parte migliore della propria posizione. Presentarsi senza chiedere niente, raccontare cosa si fa e lasciare che sia l'altro a decidere se gli interessa, è l'unica mossa forte disponibile in quella stanza. Solo che bisogna potersela permettere. Chi può permettersi di non vendere non ha bisogno di andare all'aperitivo, mentre chi ci va quasi sempre non può permetterselo e la selezione avversa si chiude su sé stessa.

Gli eventi che funzionano esistono e confermano il meccanismo invece di smentirlo. Sono piccoli, a invito, costruiti attorno a un tema su cui i presenti hanno qualcosa da dire, a volte con un problema concreto da discutere per un paio d'ore prima che arrivi il vino. Il filtro all'ingresso tiene fuori una parte dei venditori e il tema ricrea un fuoco, artificiale e di una sera sola ma sufficiente. Una cena di dodici persone costruita così ha più probabilità di produrre una relazione di un salone da trecento badge, per la semplice ragione che dà ai presenti un motivo per rivedersi.

Se l'invito arriva lo stesso, la cosa più utile che si possa fare è trattare la serata come un'osservazione sul campo e guardare chi c'è, chi manca, chi se ne va dopo venti minuti. Quelli che escono presto sono spesso le uniche persone della stanza che valeva la pena conoscere; per saperlo, purtroppo, bisogna guardarli uscire.