McKinsey vende rassicurazione. La chiamano strategia.

C'è una frase che circola nei corridoi delle grandi aziende da almeno trent'anni: "Nessuno è mai stato licenziato per aver assunto McKinsey." È una battuta, ma come tutte le battute che sopravvivono così a lungo, contiene una verità strutturale che vale la pena esaminare.

La frase non dice "McKinsey dà i migliori consigli". Non dice "McKinsey produce i migliori risultati". Dice qualcosa di molto più preciso: se assumi McKinsey e le cose vanno male, tu sei al sicuro. Hai fatto la cosa che tutti avrebbero fatto. Hai chiamato i migliori. Se non ha funzionato, non è colpa tua.

Questa è la funzione reale. Non strategia. Assicurazione reputazionale.

Il deposito dei consigli implementati

Partiamo dai casi in cui il consiglio è stato effettivamente seguito. Sono i più istruttivi perché il danno è visibile.

Swissair, anni novanta. McKinsey sviluppa la "Hunter Strategy": invece di cercare partnership con altre compagnie aeree, Swissair deve crescere acquisendo vettori regionali. La compagnia che era "affidabile come un orologio svizzero" compra quote di Sabena, AOM, LOT, Volare. Nel 2001 il castello crolla. È il più grande fallimento nella storia dell'economia svizzera: 17 miliardi di franchi evaporati, migliaia di posti di lavoro persi, aerei fermi a terra in tutto il mondo. Swissair non solo abbandonò la strategia, ma licenziò McKinsey. I soldi, però, erano già spariti.

Enron, stesso periodo. McKinsey è consulente per diciotto anni, circa cento milioni di dollari l'anno in parcelle. Il CEO Jeff Skilling è un ex partner McKinsey. La società di consulenza promuove entusiasticamente il modello Enron, inclusa la contabilità off-balance sheet che nascondeva i debiti. Un partner McKinsey scrive un libro, "Creative Destruction", che esalta quel modello come esempio da imitare. Quando Enron crolla nel più grande scandalo contabile della storia americana, McKinsey si assolve: "Non eravamo consulenti su questioni finanziarie e di reporting." Tecnicamente vero. Strategicamente, erano ovunque.

Purdue Pharma, anni duemila. McKinsey consiglia come "turbochargiare" le vendite di OxyContin. I consulenti suggeriscono di concentrarsi sui medici che prescrivono di più, di aggirare le resistenze delle farmacie, di espandere il mercato. Contemporaneamente, altri consulenti McKinsey lavorano per la FDA, l'ente che dovrebbe regolare quegli stessi farmaci. Quando la crisi degli oppioidi esplode, uccidendo centinaia di migliaia di americani, emergono email in cui i partner discutono di cancellare documenti relativi al cliente. Nel 2025, McKinsey paga 650 milioni di dollari di multa. È la prima volta nella storia che una società di consulenza viene ritenuta penalmente responsabile per i consigli dati a un cliente.

Jaguar, 2024. Accenture Song, che si definisce "il più grande gruppo creativo tech-powered del mondo", convince JLR a un rebrand radicale: via il giaguaro che salta, via l'heritage britannico, dentro uno spot con modelli colorati e zero automobili, slogan "Delete Ordinary". Trenta designer interni firmano una lettera di protesta prima del lancio, dicendo che il nuovo logo "si disconnette dalla narrativa e dall'identità visiva" del marchio. Nessuno li ascolta. Le vendite passano da 61.000 a 33.000 veicoli in due anni. Il responsabile del design viene licenziato. L'agenzia è in fase di sostituzione. Il prezzo lo paga chi non era nella stanza quando si decideva.

Il pattern è identico in tutti i casi. Consiglio ambizioso. Cliente che vuole sentirsi dire che funzionerà. Zero conseguenze per chi consiglia se va male. Quando il disastro arriva, il consulente si dissocia: "Non hanno implementato correttamente", oppure "Non eravamo responsabili di quella parte specifica."

La sceneggiata della strategia

Ma questi sono i casi visibili, quelli che finiscono sui giornali. Esiste una categoria molto più ampia di cui nessuno parla: i consigli che non vengono mai implementati.

Il meccanismo funziona così. Il CEO commissiona uno studio strategico. McKinsey, BCG, Bain o chi per loro arriva con un team di analisti appena usciti da business school prestigiose. Producono centinaia di slide, benchmark internazionali, matrici due per due, scenari a cinque anni. Presentano al board. Tutti annuiscono. Il report finisce in un cassetto.

Sei mesi dopo, nessuno lo ha riletto. L'organizzazione continua esattamente come prima. Ma tutti hanno fatto il loro lavoro. Il consulente ha fatturato. Il CEO può dire al board "abbiamo commissionato un'analisi strategica". Il board può dire agli azionisti "il management sta lavorando sulla strategia". Nessuno ha cambiato niente, ma tutti sono coperti.

Il danno qui è invisibile. Non c'è un fallimento da misurare, non ci sono aerei fermi a terra. C'è solo un costo opportunità: soldi spesi per qualcosa che non viene usato, tempo del management dedicato a presentazioni invece che a decisioni, l'illusione di aver fatto strategia che sostituisce il farla davvero.

Un dirigente con cui ho lavorato anni fa me lo disse in modo cristallino: "Compriamo McKinsey quando vogliamo rimandare una decisione difficile. Finché lo studio è in corso, nessuno ci può chiedere perché non abbiamo ancora deciso."

Il consulente come arma psicologica

Esiste un terzo scenario, quello che le società di consulenza citano come prova del loro valore: i casi di successo.

Analizzandoli, emerge un pattern diverso da quello che il marketing suggerisce. Nella maggior parte dei casi che "funzionano", il CEO sapeva già cosa voleva fare. Aveva già una visione chiara. Aveva già identificato i cambiamenti necessari. Quello che gli mancava non era l'insight strategico, era il potere politico interno per implementarlo.

Qui entra in gioco la psicologia. Le organizzazioni sono sistemi politici prima che economici. Ogni decisione strategica crea vincitori e perdenti. Chi perde potere, budget o autonomia resiste. E la resistenza non si manifesta con un "no" esplicito, ma con mille forme di sabotaggio passivo: ritardi, obiezioni tecniche, richieste di ulteriori analisi, escalation al board.

Il consulente esterno bypassa queste dinamiche attraverso meccanismi psicologici precisi.

Il primo è l'authority bias, documentato da Milgram negli anni sessanta: tendiamo a conformarci alle figure percepite come autorità. McKinsey porta con sé l'aura dell'expertise oggettiva, la legittimazione di aver lavorato con le migliori aziende del mondo. Quando McKinsey dice "bisogna tagliare questa divisione", la frase ha un peso diverso rispetto a quando lo dice il CEO. Non perché McKinsey ne sappia di più, ma perché viene percepita come fonte neutrale.

Il secondo meccanismo è la diffusione della responsabilità. Il manager che deve implementare un taglio doloroso può dire al suo team: "Non è una mia decisione, è quello che ha raccomandato McKinsey." Il peso psicologico della scelta si distribuisce. Nessuno è il cattivo. È il consulente che ha detto di farlo.

Il terzo è quello che gli psicologi chiamano outgroup messenger effect: le stesse parole dette da qualcuno interno all'organizzazione vengono filtrate attraverso anni di storia politica, alleanze, conflitti pregressi. "Marco dice che dovremmo chiudere la divisione Y" viene decodificato come "Marco vuole più potere per la sua divisione". Quando lo dice il consulente esterno, quella storia non c'è. Il messaggio arriva più pulito.

In questi casi, la consulenza strategica funziona come ariete psicologico. Il CEO usa il brand McKinsey per neutralizzare le resistenze, per depoliticizzare decisioni che sono intrinsecamente politiche, per dare una patina di oggettività a scelte che aveva già fatto. "Non lo dico io, lo dice McKinsey."

È un uso perfettamente razionale della consulenza. Ma non è quello che viene venduto. Quello che viene venduto è "insight strategico superiore". Quello che viene comprato, quando funziona, è legittimazione politica e copertura psicologica.

La differenza conta. Se stai comprando un ariete politico, sai cosa stai comprando. Se pensi di comprare qualcuno che vede cose che tu non vedi, stai comprando un'illusione.

L'architettura degli incentivi

Il problema non è che McKinsey, BCG, Bain o Accenture siano incompetenti. Il problema è che il mercato della consulenza strategica è strutturato per produrre esattamente questi risultati.

Partiamo dal consulente. La sua carriera dipende dal vendere progetti e dal non perdere clienti. Questo crea un incentivo a dire al cliente quello che il cliente vuole sentirsi dire. Se il CEO ha già deciso di espandersi in Cina, il consulente che dice "i numeri non supportano questa espansione" rischia di perdere il cliente. Il consulente che produce un bellissimo report su come espandersi in Cina vince il progetto successivo.

Il cliente, dall'altra parte, ha un incentivo a comprare copertura, non verità scomode. Se le cose vanno male dopo aver assunto McKinsey, il CEO può dire "abbiamo seguito il miglior consiglio disponibile". Se le cose vanno male dopo aver ignorato McKinsey, il CEO è esposto.

Il risultato è un equilibrio stabile in cui tutti ottimizzano per il proprio interesse a breve termine. Il consulente vende quello che il cliente vuole comprare. Il cliente compra copertura reputazionale. Entrambi evitano le conversazioni scomode. L'unico che paga è chi non è nella stanza: l'azionista, il dipendente, a volte il paziente.

C'è un termine tecnico per questo tipo di mercato: mercato dei limoni. Il cliente non può valutare la qualità del consiglio prima di comprarlo. Non ha le competenze per distinguere un'analisi rigorosa da una presentazione ben confezionata. Quindi usa il brand come proxy: "Se McKinsey lo dice, sarà vero." Ma il brand garantisce copertura, non qualità.

Skin in the game

Il filosofo Nassim Taleb ha un principio semplice per valutare l'affidabilità di un consiglio: chi consiglia deve subire le conseguenze se il consiglio è sbagliato. Lo chiama skin in the game.

Nel mercato della consulenza strategica, lo skin in the game è sistematicamente assente. Il consulente viene pagato comunque. Se il consiglio funziona, McKinsey può vantarsene. Se il consiglio fallisce, McKinsey può dissociarsi: "L'esecuzione non era nostra responsabilità." L'asimmetria è perfetta.

Confrontatelo con altri mercati professionali. L'avvocato che perde troppe cause perde clienti e reputazione. Il chirurgo che ha troppi pazienti morti perde la licenza. Il money manager che perde i soldi dei clienti perde asset under management. Esistono meccanismi, imperfetti ma reali, che collegano la qualità del consiglio alle conseguenze per chi consiglia.

Nella consulenza strategica, questi meccanismi sono debolissimi. McKinsey ha consigliato Enron per diciotto anni, Swissair fino al fallimento, Purdue fino alla crisi degli oppioidi. Ha continuato ad acquisire clienti e a crescere. Il brand è intatto. I partner che hanno gestito quei clienti hanno fatto carriera.

Il test che nessuno fa

C'è un esperimento mentale utile per chiunque stia considerando di assumere una società di consulenza strategica. Chiediti: se questo consiglio si rivela sbagliato, cosa succede al consulente?

Se la risposta è "niente", stai comprando qualcos'altro rispetto a un consiglio affidabile. Stai comprando copertura, legittimazione, la possibilità di dire "abbiamo fatto tutto il possibile". Tutte cose che possono avere valore. Ma sono cose diverse dalla strategia.

La seconda domanda è ancora più scomoda: cosa voglio davvero? Voglio qualcuno che mi dica la verità anche se è sgradevole? O voglio qualcuno che mi confermi quello che ho già deciso, con abbastanza slide da convincere il board?

Se la risposta onesta è la seconda, la consulenza strategica è il prodotto perfetto. È progettata esattamente per questo. Ma allora chiamiamola con il suo nome. Non strategia. Sceneggiata.

E la sceneggiata ha il suo prezzo. Lo pagano gli azionisti di Swissair, i dipendenti di Enron, i pazienti di Purdue, i clienti di Jaguar. Lo pagano tutti quelli che non erano nella stanza quando si decideva di comprare rassicurazione invece che verità.