Perché il software smetterà di farsi pagare per utente

Due annunci di ottobre, uno di Gainsight e uno di Microsoft, mostrano che l'unità di misura su cui si regge l'industria del software da vent'anni sta sparendo insieme alle persone che la giustificavano, mentre un caso che vivo da cliente dice che il contatore può anche tornare indietro.

Gainsight è una piattaforma che le aziende software usano per seguire i propri clienti dopo la vendita, misurare quanto usano il prodotto e prevedere chi rinnoverà. Il 20 ottobre ha annunciato che dal prossimo anno non farà più pagare per utente ma in proporzione al fatturato ricorrente del cliente e al numero di conti gestiti. Nello stesso mese Microsoft ha acceso di default, sulle nuove licenze Copilot per le piccole e medie imprese, la fatturazione a consumo: resta un canone fisso per persona per le funzioni di base, mentre gli agenti che lavorano da soli consumano crediti pagati a parte. Due segnali piccoli che raccontano una cosa grande.

Il modello SaaS, cioè il software venduto in abbonamento invece che in licenza perpetua, non ha mai fatturato il valore. Ha fatturato una cosa che si poteva contare: la persona seduta davanti allo schermo. Il posto non era la misura giusta, era la misura comoda, quella su cui il venditore e l'ufficio acquisti potevano mettersi d'accordo senza litigare, perché bastava contare le teste. Un'industria da centinaia di miliardi si regge su quella convenzione, mentre gli agenti di intelligenza artificiale, programmi che eseguono un compito dall'inizio alla fine senza che nessuno sia collegato, tolgono proprio le sedie. Deloitte stima che la quota di ricavi legata al posto scenderà dal 21 al 15 per cento del totale nei prossimi anni. Intercom, che vende software per l'assistenza clienti, ha già smesso di contare gli operatori e fattura 99 centesimi per ogni conversazione risolta dalla macchina, mentre Salesforce chiede due dollari a conversazione per i suoi agenti.

Ho visto questo film nel passaggio dalla pellicola al digitale nelle sale cinematografiche. Quando le copie in 35 millimetri sparirono, gli studios continuarono per anni a pagare una tassa per "copia virtuale" su ogni film proiettato in digitale, pari più o meno a quanto risparmiavano sulla stampa e sul trasporto della pellicola, per finanziare i proiettori che gli esercenti non avrebbero mai comprato da soli. Si pagava un oggetto che non esisteva più perché nessuno aveva ancora inventato l'unità di misura nuova. Durò quasi dieci anni, poi si spense da sola quando i proiettori erano stati ammortizzati. Non era una truffa, era un ponte, ma chi lo attraversava pagando doveva saperlo.

Il dettaglio che rivela gli incentivi veri sta in un sondaggio di aprile tra 300 amministratori delegati di aziende software: il 97 per cento vuole abbandonare il prezzo a posto entro due anni, eppure il 94 per cento sostiene che il posto rappresenta bene il valore del prodotto. Le due cifre insieme dicono che non scappano perché la misura è sbagliata. Scappano perché l'ufficio acquisti del cliente ha capito che con gli agenti i posti calano e userà il prossimo rinnovo per tagliare. Il cambio di modello non nasce da una visione, nasce dalla paura di una trattativa.

Il contatore però può anche tornare indietro, l'ho visto da cliente. Wodify, il gestionale che usiamo nella nostra palestra di CrossFit in Ticino, per anni ha fatturato a membro attivo. A un certo punto abbiamo scoperto che gli attivi secondo il loro criterio erano parecchi più degli attivi secondo il nostro, cioè quelli che pagavano e si allenavano davvero, mentre la differenza la pagavamo noi. Dopo discussioni ripetute con i clienti hanno abbandonato il conteggio per passare a un canone fisso su tre livelli, con i moduli aggiuntivi a parte. Sembra il contrario della direzione di Gainsight, in realtà è la stessa regola letta dall'altra parte del tavolo: quando l'unità di misura la definisce solo il venditore e il cliente non riesce a riprodurre il conto, la fiducia nel contatore salta e si torna all'unità che tutti sanno leggere, anche a costo di una misura più rozza. Il canone fisso non è la misura giusta, è la misura su cui nessuno può barare.

La mossa di Gainsight va letta alla luce di questo. Legare il prezzo al fatturato del cliente significa smettere di vendere software per iniziare a prelevare una percentuale, come l'agente di un attore che prende il dieci per cento o come le concessionarie pubblicitarie che per decenni hanno trattenuto il quindici sui mezzi acquistati. Quel modello ha retto finché il cliente non ha fatto i conti, scoprendo che cresceva lui mentre incassava l'altro. Negli anni novanta le grandi aziende smontarono la commissione del quindici per cento in pochi anni, passando a compensi a progetto, perciò nessuno è più tornato indietro.

Cosa non fare, se compri software per un'azienda che cresce. Non firmare rinnovi pluriennali a posto quando l'organico che usa quello strumento sta scendendo, perché ti stai impegnando a pagare sedie vuote. Non accettare un prezzo agganciato al tuo fatturato senza un tetto, perché stai regalando al fornitore un'opzione sulla tua crescita senza che condivida il rischio quando il fatturato scende. Non lasciare al venditore la definizione di "risultato" o di "utente attivo" quando ti propone di pagare a consumo, perché chi controlla il contatore controlla il prezzo, come abbiamo imparato con la nostra palestra.

Il periodo di transizione, se la storia è una guida, sarà lungo e pieno di ibridi come quello di Microsoft: un canone fisso che serve a far dormire tranquilli chi approva il budget, mentre il contatore accanto fa il lavoro vero e produce la crescita del fornitore. Quel contatore regge solo finché il cliente può verificarlo con i propri numeri, altrimenti il ciclo torna indietro come è successo a noi. Chi compra farebbe bene a guardare il contatore prima del canone, perché la tassa sulla copia virtuale del software è appena iniziata e, come quella del cinema, finirà solo quando qualcuno avrà trovato il modo di contare la cosa giusta.