Quella mattina a piazza del Popolo e il miliardo di dollari che Netflix non sa spendere

C'è una mattina del 2005 che mi torna in mente ogni volta che leggo di Netflix e dei suoi disastri con lo streaming live. Ero seduto a un tavolino di un caffè in piazza del Popolo a Roma, circondato da un gruppo di persone che chiunque di sensato avrebbe definito pazzi.

Stavamo parlando di come distribuire film digitali ai cinema. Non esisteva ancora un nome per quello che oggi si chiama DCP. Noi li chiamavamo "file criptati" o ODS (Other Digital Stuff) o qualcosa del genere, perché in fondo era quello che erano: contenuti video compressi, protetti da chiavi di cifratura, che dovevano in qualche modo arrivare agli schermi cinematografici di tutta Italia. E poi, se funzionava, di tutta Europa.

Il problema era semplice da enunciare e apparentemente impossibile da risolvere. I film pesavano centinaia di gigabyte. Le connessioni internet dell'epoca erano quello che erano. E i cinema, nella stragrande maggioranza dei casi, non avevano nemmeno una linea dati decente. Come fai a mandare un film da un datacenter a un cinema di provincia prima della proiezione del venerdì sera?

Quella mattina, tra un caffè e l'altro, è nata l'idea che avrebbe poi confluita in Microcinema Spa. nata una decina di anni prima in RAI.

Satelliti, olimpiadi e pazzi visionari

La soluzione era elegante nella sua semplicità concettuale, anche se realizzarla avrebbe richiesto un anno di lavoro, mezzo milione di euro per la prima sperimentazione, e partnership con gente che all'epoca sembrava irraggiungibile.

L'idea era questa: usiamo i satelliti.

Non per lo streaming in tempo reale, attenzione. Per la predistribuzione. Di notte, quando nessuno guarda la televisione e la banda satellitare costa meno, trasmettiamo i file criptati verso i cinema. I server locali li ricevono e li archiviano. Il file resta lì, inutilizzabile, fino a quando il distributore non invia la chiave di decriptazione. A quel punto, e solo a quel punto, il cinema può proiettare.

Era il 2006 quando partì davvero. I file partivano dal datacenter di COLT (City of London Telecom)  a Torino, salivano verso i satelliti Eutelsat attraverso una CDN dedicata che passava dal teleporto di Torino, messo a punto per le Olimpiadi invernali di quello stesso anno. Un paio di amici che lavoravano all'EBU, l'European Broadcasting Union, ci aiutarono a capire come funzionava davvero la distribuzione broadcast su larga scala e l'ESA (Agenzia Spaziale Europea) ci mise "una mano sulla testa". Microsoft entrò nel progetto portando competenze sulla cifratura e sulla gestione dei diritti digitali, riciclando parte del lavoro fatto sui DRM per il progetto Magex su cui avevo lavorato qualche anno prima in Natwest e Microsoft TV, entrambi morti strada facendo. HP ci fornì l'hardware per i server da installare nei cinema e un datacenter che ancora oggi, quando ci penso, mi riempie di orgoglio. Va beh, in fondo resto sempre un ragazzotto di provincia.

Eravamo una startup italiana che stava inventando la distribuzione cinematografica digitale con partner che, sulla carta, non avrebbero dovuto neanche risponderci al telefono.

Il sistema funzionava. I file partivano di notte dal datacenter di Torino, viaggiavano via satellite, arrivavano ai cinema, restavano criptati fino all'ultimo momento. Zero dipendenza dalla qualità della connessione internet locale. Zero rischi di pirateria perché senza chiave il file era inutilizzabile. Zero stress sulla banda nel momento critico della proiezione.

Il problema dei contenuti e la soluzione dell'opera

Ma c'era un problema. Anzi, due.

Il primo: i contenuti. Nel 2006 le major di Hollywood guardavano al cinema digitale con un misto di interesse e terrore. L'idea di mandare i loro film via satellite verso server sparsi per l'Italia li faceva sudare freddo. Solo Disney, con una visione più lunga degli altri, accettò di sperimentare con noi. Per il resto, dovevamo affidarci a piccoli distributori italiani, un po' scettici ma anche lungimiranti: sapevano che senza di noi i loro film d'essai probabilmente non li avrebbe visti nessuno.

Il secondo problema era più sottile. Un sistema di distribuzione cinematografica non può limitarsi ai film programmati. Ci sono anche gli eventi live: concerti, opere, balletti, eventi sportivi. Roba che non puoi predistribuire perché non esiste ancora.

E qui venne la seconda intuizione, che col senno di poi sembra ovvia ma all'epoca non lo era affatto: per il live, usiamo un altro binario. Normalissimo streaming DVB-S, la stessa tecnologia della televisione satellitare. Un segnale, infiniti ricevitori. Funziona da cinquant'anni, perché complicarsi la vita?

Microcinema Spa aveva quindi due modalità operative. Per i contenuti programmati: predistribuzione notturna via satellite, file criptati, chiave di decriptazione al momento giusto. Per i contenuti live: streaming broadcast in tempo reale sullo stesso satellite, stessa infrastruttura, tecnologia diversa.

Siccome Disney era l'unica major disposta a collaborare e i piccoli distributori non bastavano a riempire la programmazione, integrammo con le dirette dell'opera lirica. Il Metropolitan di New York, la Scala, il Covent Garden. Eventi prestigiosi che attiravano un pubblico diverso ma pagante, e che dimostravano che il sistema live funzionava perfettamente.

Funzionava tutto. Con budget che oggi farebbero ridere, con tecnologia infinitamente meno matura di quella attuale, con una startup italiana contro il mondo e il sottoscritto seduto al tavolo dei grandi a battibeccare con le major e colossi come Technicolor e Kodak. Funzionava tutto perché avevamo capito una cosa fondamentale: i contenuti programmati e i contenuti live sono due problemi diversi che richiedono due soluzioni diverse.

Natale 2025: Netflix e il déjà vu

Diciannove anni dopo, il giorno di Natale 2025, Netflix ha trasmesso due partite di football americano. Per il secondo anno consecutivo, è stato un disastro tecnico. Buffering continuo, video che degradava fino a quella che gli spettatori hanno definito "qualità Nintendo 64", audio sfasato, problemi di casting verso le televisioni. Mezzo milione di reclami sui social. Rabbia degli abbonati che avevano pagato per vedere le partite e si sono ritrovati a fissare una rotellina che girava.

La stessa sera, Amazon Prime Video ha trasmesso una terza partita. Zero problemi.

Quando ho letto le analisi tecniche di quello che è successo, ho riso. Non per cattiveria, ma per l'assurdità della situazione.

Netflix ha costruito qualcosa chiamato Open Connect. È una rete proprietaria di server fisici, chiamati Open Connect Appliances, installati direttamente dentro le infrastrutture degli Internet Service Provider di tutto il mondo. Ce ne sono oltre seimila, sparsi in ogni angolo del pianeta. Netflix ci ha investito più di un miliardo di dollari.

Il funzionamento è questo: di notte, quando il traffico internet è basso, i server si riempiono dei contenuti che gli algoritmi prevedono verranno guardati il giorno dopo. Quando un utente preme play, il film o la serie è già lì, a pochi millisecondi di distanza. Non deve attraversare oceani o continenti. È nel server del tuo provider, praticamente a casa tua.

È un capolavoro di ingegneria. Netflix gestisce il quindici percento di tutto il traffico internet americano nelle ore di punta, e lo fa senza intasare le dorsali principali perché il contenuto è già predistribuito ai margini della rete.

Suona familiare?

File predistribuiti verso nodi locali. Contenuto che arriva prima del momento di consumo. Algoritmi che prevedono cosa servirà. Distribuzione notturna per sfruttare la banda disponibile.

È esattamente quello che facevamo con Microcinema Spa nel 2006. Netflix l'ha scalato a dimensioni consumer, l'ha infarcito di machine learning, ci ha buttato sopra un miliardo di dollari, e l'ha chiamato innovazione. Ma la filosofia è identica.

Il problema è che Netflix ha costruito solo metà del sistema.

Open Connect è perfetto per i contenuti on demand. Ma per il live non serve a niente. Non puoi predistribuire un contenuto che non esiste ancora. Una partita di football viene giocata in tempo reale, ogni frame deve essere catturato, codificato, segmentato in piccoli pezzi e spinto verso milioni di spettatori simultaneamente. È un problema completamente diverso dalla distribuzione di un film.

E Netflix, che ha passato quindici anni a perfezionare il miglior sistema di distribuzione on demand del pianeta, si ritrova con un martello bellissimo quando il problema richiede un cacciavite.

L'ironia cosmica di AWS

L'ironia raggiunge livelli cosmici quando scopri che Netflix, per tutto il suo backend, usa AWS. Amazon Web Services. Il cloud di Amazon. Del concorrente diretto il cui servizio di streaming, Prime Video, trasmette live senza problemi da anni.

Amazon è nata per gestire picchi catastrofici. Black Friday, Prime Day, lanci di prodotto. La loro infrastruttura è progettata dal giorno uno per sopportare milioni di richieste simultanee per la stessa risorsa. Quando hanno iniziato a trasmettere il Thursday Night Football, avevano già tutta l'architettura necessaria.

Netflix ha costruito l'opposto: un sistema ottimizzato per distribuire contenuti diversi a utenti diversi, non lo stesso contenuto a tutti contemporaneamente.

Un professore della Temple University ha sintetizzato la differenza in modo brutale: "Amazon è una vera azienda tecnologica con un servizio di cloud computing attrezzato per gestire milioni di spettatori che guardano eventi live. Netflix è più una società ibrida di distribuzione mediatica il cui business è ottenere accesso a contenuti video e consegnarli al pubblico. Non sono nati come vera azienda tecnologica come Amazon."

Netflix è una media company che fa tecnologia. Amazon è una tech company che fa media. Sembra una distinzione sottile, ma quando devi trasmettere una partita di football a cinquanta milioni di persone contemporaneamente, fa tutta la differenza del mondo.

Il pattern dell'eccellenza che acceca

Il pattern che vedo qui non è incompetenza. Netflix è piena di ingegneri brillanti che sanno esattamente cosa stanno facendo. Il pattern è qualcosa di più insidioso: l'eccellenza in un dominio che diventa cecità strutturale in un altro.

Quando hai investito quindici anni e un miliardo di dollari per costruire il miglior sistema di distribuzione on demand del mondo, ogni problema inizia ad assomigliare a un problema di distribuzione on demand. La tua forza diventa la tua prigione cognitiva.

Nel 2005, in quel caffè di piazza del Popolo, non avevamo un miliardo di dollari. Non avevamo migliaia di ingegneri. Non avevamo la presunzione di pensare che una soluzione potesse coprire tutti i casi d'uso. Eravamo solo incoscienti e bravi a convincere gli investitori.

Avevamo solo la necessità di far funzionare le cose con quello che c'era. E quella necessità ci ha costretto a vedere quello che sembra sfuggire a chi ha risorse infinite: problemi diversi richiedono soluzioni diverse.

La predistribuzione notturna per i film. Lo streaming broadcast per il live. Due binari paralleli sulla stessa infrastruttura. Non perché fossimo più intelligenti, ma perché non potevamo permetterci il lusso di sbagliare.

La lucidità della povertà creativa

A volte le startup pionieristiche vedono cose che i giganti non riescono più a vedere. Non per superiorità intellettuale, ma per una forma di povertà creativa che costringe a guardare i problemi per quello che sono invece che attraverso la lente di quello che sai già fare.

Netflix risolverà il problema, prima o poi. Ha le risorse, ha il talento, ha la motivazione economica. Ma guardarli inciampare per il secondo anno consecutivo sullo stesso sasso mi ricorda quella mattina romana, quei primi cinquecentomila euro racimolati chissà come, Eutelsat che ci dava banda satellitare, il teleporto delle Olimpiadi, gli amici dell'EBU che ci spiegavano i trucchi del mestiere, Microsoft e HP che scommettevano su dei pazzi italiani, i file che partivano dal datacenter COLT di Torino verso i satelliti.

Ho ancora da qualche parte gli schemi funzionali di tutta l'infrastruttura, disegnati con Visio. Ogni tanto li riguardo.

Microcinema Spa, tra vari round di finanziamento, passaggi di proprietà, emissioni di bond e tutto il resto, è stata poi liquidata una volta raggiunto il suo scopo. La distribuzione digitale cinematografica era diventata lo standard. Missione compiuta.

Il miliardo di dollari può comprare molte cose. Ma non può comprare la lucidità di chi non ha ancora niente da proteggere.